이명헌 경영 스쿨
[조직행동론] 리더쉽, 리더십 이론
리더는 목표를 설정하고 방향을 잡아주는 사람
이명헌 [ 2003-11-10 ]

리더쉽 그리고 리더쉽 이론

리더쉽리더쉽은 다른 사람들에 영향을 미쳐서 목표 성취를 위해 나아가게 할 수 있는 능력입니다. 리더쉽을 이야기할 때 자주 등장하는 것이 리더와 매니져의 차이입니다. 일상적인 업무를 효율적으로 효과적으로 해낼 수 있도록 조정하며 조율하는 사람을 매니져라고는 하지만 리더라고 하지는 않습니다. 리더는 단순히 조직을 관리하고 일상적 의사결정을 하는 사람을 뜻하지 않습니다. '목표'(goal)를 향해 조직을 이끌어 갈 수 있는 사람, 조직의 목표를 명확히 해주며 구체적 동기유발을 이끌어낼 수 있는 사람, 미래의 비전을 향해 방향을 잡아줄 수 있는 사람을 리더라고 합니다.

리더쉽에 관해서는 많은 이론이 있습니다. 이들은 크게 세 가지 정도로 대별되며, 덧붙여 최근에 나온 몇 가지 이론들이 있습니다. 먼저 리더쉽은 개인적 특성(trait)에서 비롯된다는 의견이 있었습니다. 이 의견을 주장한 측에서는 여러 리더들을 조사해서 어떤 공통적인 성격적, 사회적, 신체적 특성이 있는지를 알아보고자 했습니다. 심리학에도 "Trait Theory"가 있습니다. 리더쉽의 특성 이론도 거기에 근거합니다. 심리학의 특성 이론은 인간에게 존재하는 기본적인 특성을 (능동적,수동적,낙관적,쾌활,우울,반응적,사교적,사려깊음,경직적,공격적,.....) 규명한 다음 각 개인이 특성 디멘젼 중 어디에 해당하는가 모색하는 접근법입니다. 이 이론은 한 개인의 일생을 통해 상당히 안정적인 성격적 특성이 존재하고 동일한 자극에 대해서 성격적 특성에 따라 다르게 반응한다고 가정하고 있습니다. 리더쉽의 특성 이론은 리더에 존재하는 어떤 공통적인 특성이 있지 않을까를 조사했습니다. 연구 결과, 일관된 특성을 찾아내지는 못했습니다. 몇 가지 특성은 리더쉽과 항상 관계된 것처럼 보이기도 합니다만 개별 연구마다 특성이 다르게 조사되고 있어서 이 이론은 큰 지지를 받지는 못했습니다.

뒤이어 나온 이론은, 심리학의 행동주의에 영향을 받은 행동주의입니다. 심리학의 행동주의 이론은 학습에 관해 심층적으로 연구했습니다.(행동주의: 학습이론) 리더쉽의 행동주의적 접근은 리더쉽이 학습할 수 있는 것이라고 보고 어떻게 리더쉽을 배울 수 있는지 탐색했습니다. 이들은 특성 이론에서 주장한 것처럼 리더가 타고난다는 것을 인정하지 않았습니다. 좋은 리더는 특별히 어떤 행동 양식이 있고 그것을 배움으로써 누구나 좋은 리더가 될 수 있을 것이라고 보았습니다.

행동주의적 접근법을 연구한 사람들은 리더의 행동을 크게 두 방향으로 나누었습니다. 그리고 어떤 리더가 좋은 생산성, 높은 직업 만족도 등을 나타내는지 조사했습니다. 미시간 대학의 연구는 리더를 "조직구성원 지향적", "생산 지향적"으로 나누어서 조사를 했습니다. 오하이오 주립대 연구에서는 "구조주도성(initiating structure)"과 "배려성(consideration)"으로 나누어서 조사했습니다. 이렇게 리더의 행동을 두 방향으로 나누어서 어떤 리더가 어느 지점에 위치하고 있는가를 판단하는 방식은 "Managerial grid"라는 격자 구조의 그래프로 도식화가 되기도 했습니다.

하지만 연구 결과들 사이에 큰 일관성이 없었습니다. 특히 정반대의 경향을 나타내는 리더가 둘 다 자기 조직을 훌륭하게 이끌고 있는 사례들을 전혀 설명하지 못 하며 한계에 부딪혔습니다. 미시건 스터디에서는 생산 지향적 리더보다 조직구성원 지향적인 리더쪽이 더 높은 생산성과 더 높은 직업만족도를 나타낸다고 조사보고 되었는데 기업에 따라서는 정반대의 경우도 있었습니다.

리더쉽 연구자들은 위와 같은 난점들을 해결하기 위해 '상황'이라는 변수를 끌어들입니다. a 상황에서는 x 유형의 리더가 b 상황에서는 y 유형의 리더가 더 적합하다는 식의 접근법인 "Contingency Theory"가 도입되었습니다.

상황 리더쉽 이론(Contingency Leadership Theories)

이러한 상황 리더쉽 이론에는 몇 가지가 있으며 이들은 리더 스타일과 상황을 어떻게 구분하느냐에 따라 약간 다릅니다만 기본적으로 리더와 상황을 특성별로 구분해서 어떤 경우에는 어떤 리더가 적합한가를 제시하고 있다는 공통점을 갖고 있습니다. 먼저 상황 리더쉽 이론의 개척자 피들러 이론입니다.

피들러의 상황 리더쉽 이론(Fiedler's contingency theory of leadership)

이 이론은 어떤 그룹이 효과적으로 활동할 수 있느냐의 여부는 리더의 스타일과 조직이 처한 상황이 잘 맞느냐 아니냐에 달려있다고 주장합니다. 피들러 모델은 다음과 같은 세 단계를 거쳐서 바람직한 리더쉽을 정의합니다.

  1. 리더의 리더쉽 스타일이 어디에 속하는가: '관계 지향형'인가, '업무 지향형'인가.
  2. 상황 분석
    1. 리더-멤버간의 관계.
    2. 업무가 얼마나 체계화 되어 있는가.(task structure)
    3. 리더에게 주어진 권한은 어느 정도인가.(position power: hiring, firing, promotion, salary..)
  3. 리더 스타일 - 상황 짝짓기.(1번-2번의 맷칭)

1단계는 리더쉽 스타일을 파악하는 단계입니다. 피들러는 리더쉽 스타일이 고정적인 것으로 보았습니다. 바뀔 수가 없다고 생각했습니다. 그런 고정적인 리더쉽 스타일을 파악하기 위해 피들러가 고안한 것이 LPC(Least Preferred Co-worker) 설문입니다. 리더에게 16개의 질문이 담긴 설문서를 주어서 그 리더가 관계-지향형(relationship-oriented)인지, 업무-지향형(task-orented)인지를 파악합니다. 설문에는 우호적인 형용사(활달, 능률적, 개방적, 협조적..)와 비우호적인 형용사(침울, 비능률적, 방어적, 적대적..)가 각 형용사마다 8점 척도로 나열되어 있습니다. 우호적인 형용사는 높은 점수, 비우호적인 것은 낮은 점수가 책정되어 있습니다. 리더는 가장 같이 일하고 싶지 않은 동료 (least preferred co-worker)에 해당하는 형용사별로 점수를 줍니다. 설문 결과 높은 점수가 나왔다면, 즉 같이 일하고 싶지 않은 동료에 대해서도 활달, 개방적 같은 것을 상대적으로 많이 선택했다면 그 리더는 관계-지향적 리더에 가깝습니다. 반대로 같이 일하고 싶지 않은 동료로 방어적, 적대적등의 비우호적인 항목을 압도적으로 택한 사람은 냉정한 과업-지향형 리더로 생각할 수 있습니다. 이렇게 해서 리더의 스타일을 파악하는것이 1단계입니다. 피들러는 리더스타일을 고정적인 것으로 보았다는 것이 중요합니다.

다음 단계는 상황 분석입니다. 그는 세 가지 상황변수(contingency variables)를 통해 상황을 8 가지로 나누었습니다. 세가지 변수는 (1)리더-멤버 관계, (2)업무 체계화 정도, (3)리더에게 주어진 권한입니다. 리더-멤버 관계가 좋다-나쁘다, 업무가 체계화 되어 있다-아니다, 주어진 권한이 많다-적다에 따라 상황을 구분합니다. 따라서 2 x 2 x 2 = 8 가지 경우의 수가 나옵니다.

그 다음 단계는, 1단계에서 분석한 리더쉽 스타일과 2단계에서 분석한 상황을 짝짓기합니다. 각 상황에 어떤 스타일의 리더가 더 적합한가는 그래프를 통해 입체적으로 제시하고 있습니다.

그래프의 결론은 이렇습니다. 피들러의 상황리더쉽 이론에 따르면: 상황이 아주 좋거나 아주 나쁜 경우에는 업무-지향형 리더가 더 좋은 성과를 냅니다. 반대로 일반적인 상황에서는 관계-지향형 리더가 좋은 성과를 냅니다. 상황에 리더쉽 스타일이 적합하지 않은 경우에는, 리더를 바꾸거나(리더쉽 스타일은 고정불변) 상황을 바꾸어서 해결해야 한다고 제안하고 있습니다.

피들러의 상황 리더쉽 이론은 리더쉽 스타일이 과연 고정적일까라는 점이 논란이 되고는 있지만 리더쉽 이론에 상황을 선구적으로 도입했다는 점과 상황을 상황변수를 이용해서 세분할 수 있다는 것을 제시한 측면에서 높은 평가를 받고 있습니다. 피들러식 상황변수 분석은 이후 다른 상황 리더쉽 이론에서 그 내용만 바뀌었을 뿐 큰 틀은 거의 유사했습니다. 그만큼 선구적인 이론이었습니다.

Hersey와 Blanchard의 상황적 리더쉽 이론 (Situational Leadership Theory)

Hersey와 Blanchard씨가 주장한 이론으로 리더가 이끌 멤버들의 자발적 참여 의지(readiness)가 어느 정도냐에 리더쉽 스타일을 맞춰가야 좋은 성과를 얻는다는 이론입니다. 역시 "Contingency theory of leadership"중의 하나이고, 리더가 이끌 멤버들이 얼마나 동기유발이 되어 있느냐와 멤버들의 작업 수행능력에 리더의 성패가 좌우된다고 주장한 점이 특징적입니다.

이 이론은 피들러 이론을 한 단계 더 확장시킨 것입니다. 리더쉽 스타일을 업무-지향형인지 관계-지향형인지 파악할 때 단순히 어느 한쪽에 속하는 것이 아니라 "task-oriented", "relationship-oriented" 정도에 따라 4가지로 세분할 수 있다고 생각했습다. 상황 구분 역시 멤버들의 자발성(readiness)에 따라 성숙한 상황 - 중등도 상황 - 미성숙한 상황으로 세분해서 이들 각 상황에 적합한 리더쉽 스타일을 짝짓기를 했습니다.

먼저 1단계, 리더쉽 스타일은 다음과 같은 네 가지로 나눠볼 수 있습니다.

  • 지시형(Telling; high task-low relationship)
    리더가 업무 시간, 방법, 내용을 일일히 지시하고 규정하는 스타일.
  • 판매형(Selling; high task-high relationship)
    지시하는 면과 구성원들을 정서적으로 뒷받침하는 역할을 동시에 수행하는 스타일.
  • 참여형(Participating;low task-high relationship)
    의사결정 과정에 멤버들을 참여시키는 스타일. 작업을 원할하게 수행할 수 있는 여건을 조성하는 역할에 치중하는 스타일.
  • 위임형(Delegating; low task-low relationship)
    지시도 하지 않고, 정서적 뒷바침도 하지 않는 스타일. 멤버들에게 다 위임하는 스타일.

상황은 다음과 같이 네 가지로 나눕니다.

  • R1
    직원들이 별로 자발적이지 않고, 책임을 떠맡는 것에 대해 부담스러워 하고 있는 상황. 업무 수행 능력도 별로 없고, 자신감도 부족한 상황.
  • R2
    업무 능력은 좀 부족하지만 의욕은 넘치고 있는 경우. 열심히 하려는 마음은 있지만 적절한 기술을 갖고 있지 못한 상황.
  • R3
    업무 수행 능력은 있지만 리더가 바라는 것를 수행하고자 하는 의욕이 별로 없는 경우.
  • R4
    업무 수행 능력도 갖추고 있고, 사기 또한 충천한 경우.

R1에서 R4로 갈수록 성숙한 상황(mature situation)입니다.

다음 단계로 리더쉽 스타일과 상황을 짝짓기합니다.
R1단계는 구성원들에게 목표를 명확히 알려주고, 각각의 작업을 자세히 지시해줄 수 있는 "Telling"형의 리더가 적합합니다. R2는 정서적 뒷받침과 업무 추진력을 동시에 발휘할 수 있는 "Selling"형의 리더가 적합합니다. R3에서는 지시하는 것보다 멤버들을 참여시키면서 일을 추진해 나가는 "Participating"형 리더가 적합합니다. R4에서는 "Delegating"형처럼 특별하게 간섭하지 않는 유형이 적합합니다.

상황을 멤버들의 동기부여 정도와 능력에 따라 세분해 놓았다는 점에서 피들러의 상황변수와 대비됩니다.

LMX 이론 (Leader-Member Exchange Theory)

이 이론은 기존의 이론에서 전제로 삼았던 '리더는 모든 멤버들을 동일한 태도로 대한다'를 의심한 데서 출발합니다. LMX 이론 이전에는 단순하게 리더의 스타일 상의 특징에만 주목했으며 리더가 멤버들과 맺는 관계 역시 차별화되어 있지 않다는 것을 전제했습니다. 하지만 LMX 이론은 리더와 특정 멤버 사이의 관계는 일종의 쌍(dyad)을 형성하며 이 다이애드는 멤버에 따라 전혀 다른 성격을 갖는다는 점을 밝혀냈습니다.

리더가 처음 조직 구성원과 관계를 맺을 때 개개인별로 역할형성 과정(role-making process)을 거치며 어떤 구성원과는 공식적인 관계만 맺는데 반해 어떤 구성원과는 매우 긴밀한, 때로는 개인적인 신뢰가 형성된 관계를 맺습니다. 리더와 멤버는 서로 교류하며 LMX를 이루고 이러한 다이애드들은 크게 두 가지로 대별됩니다. 첫 번째는 인그룹(ingroup)입니다. 이들은 리더와 퍼스낼러티 및 신상특징에서 유사한 점을 갖고 있거나 업무 성과가 특별히 탁월한 구성원들입니다. 리더와 높은 수준의 관계를 맺으며 리더로부터 많은 권한을 위임받습니다. 아웃그룹(outgroup)은 인그룹에 속하지 못한 멤버들로 이루어져 있으며 주로 공식적으로 규정된 권한과 의무만을 이행하는 상태에 머뭅니다.

인그룹 멤버는 리더와 공적인 관계만을 맺게 되는 아웃그룹 멤버들보다 훨씬 더 높은 성과를 기록하고, 이직율도 낮고, 높은 직업만족도를 나타내는 것으로 보고 되었습니다. 이렇게 운용되는 그룹이 실제 많이 관찰되고 있고 많은 후속 연구에서도 그 유효성이 검증되었습니다. LMX 이론은 리더에만 집중하던 종래의 리더쉽 이론에서 탈피, 리더-멤버, 그리고 양자가 맺는 관계를 통합함으로써 종합적인 시각을 제공했습니다. 여러 리더쉽 이론 중에 오직 LMX 이론만이 리더와 멤버 한명 사이의 관계(다이애드;dyad)에 집중하고 있으며 커뮤니케이션이 왜 리더쉽 발휘에 있어 중요한지 잘 설명해주는 독창적이며 강력한 이론입니다.

경로-목표 이론 (Path-Goal Theory)

Robert House 교수에 의해 주창된 이론으로 여러 후속 연구를 통해 모델의 실증적인 효과가 증명된 이론입니다. 이 이론은 [리더의 스타일 분류 + 조직 구성원의 특성에 따른 상황 요소 + 환경적 상황 요소]를 함께 고려해서 어떤 경우에 구성원들의 만족도가 올라가고 성과가 늘어나는지 밝히고 있습니다. 피들러의 상황 리더쉽 이론이 리더의 특성에 더 주안점을 둔 것과 달리 상황 쪽에 더 무게를 둡니다.

경로-목표 이론은 동기부여 이론 중 기대이론(Expectancy Theory)과 높은 관련성을 갖습니다. 기대이론에서 살펴본 대로 멤버들은 자신이 투입할 노력이 분명한 성과로 이어질 것으로 믿을 때, 그 성과가 자신의 목표와 잘 부합될 때 높은 동기유발이 됩니다. 그러므로 리더가 조직이 처한 상황 변수를 고려해서 노력-성과("Expectancy"), 성과-개인적목표("Valency") 사이의 관계를 얼마나 명확히 해줄 수 있느냐에 따라 조직 구성원의 직업만족도와 조직의 성과가 달라진다고 보았습니다. 이론의 이름처럼 조직 구성원들에게 목표(goal)로 가는 경로(path = expectancy, valency)를 명확히 해줄 수 있는 리더쉽이 좋은 리더쉽이고 이는 상황에 따라 달라져야 한다고 생각했습니다.

리더의 스타일은 크게 네 가지로 분류하고 있는데, 피들러의 상황 리더쉽 이론과 다르게 경로-목표 이론에서는 리더쉽 스타일이 고정적이지 않고 유연하게 바뀔 수 있다고 생각합니다.

  1. 지시적 리더(directive leader): 추진하는 일의 목표가 무엇인지, 목표 달성의 스케쥴은 어떻게 되는지, 특정 업무를 어떤 방식으로 시행해야 하는지를 명확히 해주는 리더입니다.
  2. 지원적 리더(supportive leader): 조직 구성원 개개인에 관심을 쏟으며 이들의 욕구를 충족시키는 데 집중하는 리더쉽입니다.
  3. 참여적 리더(participative leader): 의사결정 과정에 조직 구성원들의 의견을 적극적으로 반영하는 리더쉽을 의미합니다.
  4. 성취 지향적 리더(achievement-oriented leader): 도전적인 목표를 설정하고 직원들이 능력의 최대값을 발휘할 수 있도록 독려하는 스타일의 리더입니다.

상황 변수는 크게 두 가지가 있습니다. 구성원의 영향력이 미치지 않는 환경적 상황요소(Environmental contingency factors)와 조직 구성원 개개인의 성격적인 특성에서 비롯되는 조직 구성원 상황요소(Subordinate contingency factors)입니다.

  1. 환경적 상황요소: 업무 구조(task structure), 공식적인 권한(formal authority system), 작업그룹(work group) 등이 있습니다.
  2. 조직 구성원 상황요소: 조절 중심(locus of control), 경험, 자각된 능력(perceived ability) 등입니다.

이처럼 리더의 스타일과 두 층의 상황요소를 조합해서 어떤 경우에 어떤 리더가 더 좋은 성과와 더 높은 직업만족도를 가져오는가를 설명합니다. 그러면 어떤 경우에 어떤 리더가 더 적합할까요? 다음과 같은 가설이 제안되었고 이들의 유효성은 계속 테스트되고 있는데 결과는 상당히 긍정적입니다.

  1. 업무가 불분명하고 불확실한 경우에는 지시적 리더쉽이 더 큰 직업만족도를 이끌어 낼 수 있다.
  2. 잘 체계화된 업무를 수행할 때는 지원적 리더쉽이 높은 작업 성과와 높은 직업만족도로 이어진다.
  3. 직원들이 스스로의 능력을 우수하게 생각하고 있고 관련되는 경험을 많이 갖고 있는 경우 지시적 리더쉽은 직원들에게 불필요한 말을 반복하고 있다는 인식을 주게 된다.
  4. 공식적인 권한 관계가 명확할수록 리더는 가급적 지시적 행동보다 지원적인 행동을 하도록 노력해야 한다.
  5. 조절중심이 내부형(internal locus of control)인 직원들은 참여적 리더와 함께 일을 할 때 보다 더 직업만족도가 높을 것이다.
  6. 조절중심이 외부형(external locus of control)인 경우 지시적 리더가 더 높은 직업만족도를 줄 것이다.
  7. 업무가 불분명한 경우 성취-지향적인 리더쉽은 직원들의 기대를 높여 보다 더 높은 성과를 기록하게 할 것이다.

종합해 보면, 환경적 변수와 직원 성격적인 변수 측면에서 부족한 면을 채워줄 수 있는 리더쉽이 가장 좋은 성과와 높은 직업만족도를 기록할 것이라는 가정들입니다. 후속 연구 결과는 위 가설이 상당히 긍정적이라는 쪽으로 결론지어지고 있습니다. 피들러의 이론과 달리 경로-목표 이론은 리더쉽 스타일은 얼마든지 유연하게 바꿀 수 있다는 전제를 했습니다. 상황 변수 분석만 정확하게 할 수 있다면 가장 좋은 효과를 거둘 수 있는 리더쉽 스타일을 제안할 수 있다고 생각합니다. 이 이론은 기존의 리더 스타일 구분 방법에 환경적 요소와 구성원들의 동기 부여 정도까지를 포괄해서 정갈하게 만든 이론으로 이해하기가 쉽고 또 현장에서 쉽게 적용 가능하며 강력한 실증적 연구로 뒷받침되어 있다는 강점이 있습니다.

리더 참여 모형 (Leader-Participation Model)

Victor Vroom과 Phillip Yetton에 의해 1973년에 제안된 모형으로 이후 다시 더욱 복잡한 형태로 리비젼되었습니다. 이 이론은 업무구조에 따라 리더가 의사 결정에 참여하는 정도가 달라져야 한다는 점에 집중합니다. 12가지 상황변수를 이용해서 상황을 구분한 다음 각 상황에 맞는 5가지의 리더 행동 양식을 제안합니다. 이 때 상황변수는 리더가 어느 정도 의사 결정에 참여해야 하는지를 결정하기 위해 5구간으로 나눠진 질문으로 파악합니다. 리더 참여 모형에서 상황 변수를 파악하기 위한 질문은 이런 것이 있습니다.

  1. QR(Quality Requirement) : 이 의사결정의 기술적인 질은 얼마나 중요한가.
  2. CR(Commitment Requirement) : 직원들의 몰입이 이 의사결정에 얼마나 중요한가.
  3. LI(Leader Information) : 좋은 의사결정을 내릴 수 있을 정도의 정보를 리더가 갖고 있는가.
  4. ST(Structure of Problem) : 문제점이 제대로 구조가 갖춰진 것인가.
  5. CP(Commitment Probability) : 리더가 혼자서 의사결정을 한 경우에도 직원들이 그 결정에 잘 따라올 것 같은가.
  6. GC(Goal Congruence) : 이 문제를 해결함으로써 얻을 수 있는 조직 목표를 직원들이 공유하고 있는가.
  7. CO(Subordinate Conflict) : 해결책이 직원들 사이의 충돌을 불러 올 가능성이 있는가.
  8. SI(Subordinate Information) : 좋은 의사결정을 내릴 수 있는 충분한 정보를 직원들이 갖고 있는가.
  9. TC(Time Constraint) : 직원들을 의사결정 과정에 참여시킬 정도의 시간적 여유가 있는가.
  10. GD(Geographical Dispersion) : 직원들을 모이게 하는데 지리적으로 거리가 멀어서 비용이 소요되는가.
  11. MT(Motivation-Time) : 의사결정을 내리는데 소요되는 시간을 줄이는 것이 리더에게 얼마나 중요한가.
  12. MD(Motivation-Development) : 직원들을 발전시킬 기회가 될 수도 있다는 점이 얼마나 중요한가.

각각에 대해 [중요하지않다-약간중요하다-보통-매우중요하다-절대적으로중요하다]의 5가지로 대답을 해서 어떤 항목이 어떤 값을 갖는지 종합합니다. 그 결과에 따라 리더의 행동양식을 5가지로 제안을 합니다. 리더의 행동양식은 이렇습니다.

  1. AI : 리더가 갖고 있는 정보를 바탕으로 리더가 의사결정을 함.
  2. AII : 직원들로부터 필요한 정보를 얻어서 리더가 문제해결을 함. 직원들에게는 필요한 정보만 얻는 것이고, 문제점의 성격에 관해서 그들의 조언을 들어보는 것은 아님.
  3. CI : 문제점에 대해서 직원 한 명 한 명으로부터 아이디어와 조언을 구함. 하지만 최종결정은 리더가 함.
  4. CII : 직원들을 모아놓고 전체적으로 그들의 의견과 조언을 구함. 의사결정은 리더가 함.
  5. GII : 문제점에 관해서 직원들을 모아놓고 의논. 모인 직원들이 전체적으로 합치된 의사결정을 내릴 수 있게 리더는 돕는다. 리더의 의견은 특별히 더 큰 비중이 없음.

보신대로 대단히 복잡합니다. 예컨데 상황변수 분석에서 QR은 3점, CR은 2점, .... 이면 리더쉽 스타일 중 AI 유형의 리더쉽 권고한다는 식으로 점수에 따라 달라지는데 계산 과정이 간단하지 않습니다. 그래서 보다 쉽게 계산하기 위해 소프트웨어를 사용하기도 합니다. 또는 간소한 간단한 형태의 Yes/No 의사결정트리(Decision making tree)를 이용하기도 합니다. Yes/No 식의 의사결정트리는 상황변수를 단순히 높다,낮다로 파악해서 리더쉽 스타일을 제안합니다.

QR이 높다->CR은 낮다->LI는 높다->CP는 낮다->...-> GII 유형의 행동 필요

이 이론 역시 경로-목표 이론처럼 리더의 스타일이 유연하게 바뀔 수 있다고 보았습니다. 상황에 집중해서 상황이 어떤 것인가에 따라 리더가 어떤 행동을 취해야 한다는 것을 제안했습니다. 다른 상황 이론과 차이점이라면 업무구조에 따라 의사결정 양식이 달라져야 한다는 점을 중시해서 리더가 어떤 식으로 의사결정을 해야하는지에 관한 틀을 제공했다는 점입니다. 이 이론 역시 후속연구들에 의해 유효성이 높게 인정되었습니다. 여기서 제안한 대로 리더 행동을 취한 경우 더 높은 업무 성과와 직무만족도를 기록한 것이 보고되었습니다.

이상 상황 리더쉽 이론을 여러가지 살펴보았습니다. LMX 이론을 제외하면 리더의 스타일과 상황 변수를 세분화 해서 어떤 경우에 어떤 리더가 적합한가를 얘기한다는 공통점이 있습니다. 각론은 복잡하지만 결론은 이렇습니다. 대체로 상황이 혼란스럽고 체계화가 덜 되어 있을수록 보다 직접적이고 주도적인 리더가 적합합니다. 상황이 잘 정돈되어 있고 멤버들의 동기부여가 잘 되어 있는 경우에는 뒷받침하는 유형의 리더가 더 높은 직업만족도와 더 높은 성과를 가져옵니다.

최근의 리더쉽 이론

최근의 리더쉽 이론은 기존 이론의 복잡성-복잡한 상황변수 분석, 리더스타일 분석-에 대한 일종의 반작용으로 리더의 모습 그 자체를 관조적으로 묘사한 것들이 주류를 이루고 있습니다. 대표적인 것으로는 리더쉽 귀인 이론(Attribution theory of leadership), 카리스마적 리더쉽 이론(Charismatic leadership theory), 거래적-변혁적 리더쉽 이론(Transactional-Transitional Leadership Theory), 비져너리 리더쉽 이론(Visionary leadership theory) 등이 있습니다.

리더쉽 귀인 이론(Attribution theory of leadership)

이 이론은 인식과 의사결정: 귀인이론(Attribution Theory)에서 얘기한 귀인이론을 리더쉽의 영역으로 확장한 것입니다. 무척 재미있는 이론입니다.

이 이론은 리더쉽이란 단지 다른 사람에 대한 탓에 불과하다고 주장합니다. 조직이 큰 성공을 기록하거나 큰 어려움을 겪으면 사람들은 그 원인을 리더쉽에서 찾습니다. 조직의 성과나 직업만족도의 원인(탓)을 리더쉽으로 돌립니다. 상황에 대한 고려는 거의 하지 않고 리더의 어떤 특성(traits)이 그런 결과를 만들었다고 믿습니다. 일반적으로 '좋은 리더'는 머리가 좋고, 쾌활하며, 외향적이고, 말도 잘하고, 사려깊고, 근면할 것이라는 생각을 갖고 있습니다. 그것이 실제 작업 성과나 직업만족도와 관련이 있는지 없는지는 특성이론 부분에서 밝힌 것처럼 정확히 알 수 없습니다. 그런데도 일반적으로 그런 특성을 바람직한 리더의 특성이라고 생각을 하고 있으며 일이 잘 되거나 잘 안 되는 경우 리더가 그런 특성을 갖고 있어서 그렇다고 생각합니다.

예컨데, 어떤 회사가 유동성 위기에 처했습니다. 그 위기가 실제로는 외부 환경 변화가 심해서 일어난 것인데도 직원들은 그것이 리더 탓이라고, 리더의 어떤 특성 때문에 이런 일이 벌어졌다고 생각하려 합니다. 어떤 회사가 큰 실적을 내며 성장을 지속하는 경우 사람들은 원인을 리더에게서 찾으려 하며, 리더의 어떤 특성 때문에 그런 결과가 나타났다고 생각하려 합니다. 실제 리더의 어떤 점이 그런 결과들을 낳았을 수도 있습니다. 하지만 상황에 관계없이 사람들은, 특히 어떤 큰 변화가 일어난 경우, 리더에게 원인을 돌리려 한다는 것이고 이 때 일반적으로 생각하는 바람직한 리더쉽의 특성에서 그 원인을 찾으려 합니다.

또 하나 재미있는 점은 리더쉽 귀인 이론의 연구 결과에 따르면, 일반적으로 일관성(consistent) 있는 리더를 훌륭한 리더로 받아들이는 경향이 있다는 사실입니다. 일관성의 방향이 어떤 쪽이 되었든 자주 의사결정을 바꾸거나 성향을 바꾸는 리더를 사람들은 높게 평가하지 않습니다. 한 가지 입장을 일관적으로 견지해 나가는 리더를 일반적으로 좋게 받아들이는 경향이 있습니다.

리더쉽 귀인 이론은 리더쉽이 하나의 환상일 수 있음을 지적한 이론으로 재미있는 시사점을 주는 이론입니다.

카리스마적 리더쉽 이론(Charismatic leadership theory)

카리스마적 리더쉽 이론은 리더쉽 귀인이론을 리더의 영웅적인 면모, 특출한 점으로 이어나간 것입니다. 리더쉽 귀인이론처럼 조직의 높은 성과와 직업만족도를 리더의 카리스마적인 특징 때문이라고 생각합니다.

'카리스마'란 무엇일까요? 목표-경로 이론으로 널리 알려진 Robert House 교수는, 1)극히 높은 신뢰, 2)압도적인 면모(dominance), 3)강한 확신이 극단적으로 높은 것을 카리스마라고 했습니다. 자기 자신과 자신이 이끄는 조직 구성원에 대한 극단적인 신뢰, 이들을 완전히 장악하는 거대한 존재감, 그리고 일단 결정된 사항에 관해서는 절대로 흔들리지 않는 확신이 있는 사람을 카리스마적인 리더라고 합니다.

카리스마적 리더가 실제로 높은 성과와 직업만족도를 가져올까요? 조사를 해보았습니다. 조사 결과, 카리스마적 리더쉽과 높은 성과, 직업만족도는 강하게 관련된 것으로 보고되었습니다. 특히 조직이 위기상황에 처했거나 큰 변혁이 일어날 때 카리스마적 리더의 존재가 더욱 빛을 냅니다. 부도 위기에 몰린 애플컴퓨터에 창립자인 스티브 잡스가 CEO로 부임한 뒤 애플컴퓨터 조직 전체가 새로운 활력을 되찾았습니다. 압도적 면모와 강한 확신, 이상적인 비젼을 제시하는 '전설적인' 스티브 잡스를 직접 대면한 애플 직원들은 무엇인가 될 것 같다는 자신감을 얻으며 회사를 쓰러지기 일보직전에서 디지틀 미디어 시대의 새로운 강자로 바꾸어 냅니다. 이처럼 카리스마적인 존재는 격변기에 존재감이 부각되며, 위기로 흔들리는 구성원들의 정서적 위안을 제공하고 혼란한 상황에서 방향타의 역할을 하며 조직을 높은 수준으로 끌어올립니다.

레벨 5하지만 조직이 일단 안정권에 들어서면 카리스마적 리더는 오히려 부담이 될 수 있습니다. 이들의 통치적 스타일이나 자기 판단에의 확신등은 위기 상황을 헤쳐나가는 데 도움이 되지만 일상적 상황에서는 역효과를 낼 수 있습니다.

특히 짐 콜린스(Jim Collins)가 "Good to Great"에서 밝힌 것처럼, 예상과 다르게 위대한 기업에는 카리스마적인 리더가 거의 없습니다. 위대한 기업은 대부분 개인적으로는 수줍음이 많고 다른 사람 앞에 잘 나서지 않는, 하지만 회사의 장기적 성공에 관계되는 일이라면 절대로 포기하지 않는 레벨 5 리더가 존재한다는 공통점이 있습니다. 이들은 철저히 결과 위주로 사고하며 성공은 자기가 아닌 외부로 돌리는 유형으로 언론의 집중 조명을 받는 강한 개성의 카리스마적 리더와 대비됩니다. 레벨 5 리더는 자신의 자아를 확대하는 것에는 관심이 적고 자신이 속한 조직 전체를 통해서 자신의 철학이 구현되어 지속적인 생명력을 갖는 데 주력합니다. 그러므로 레벨 5 리더가 존재하는 기업은 그가 은퇴를 하더라도 조직이 거의 흔들리지 않습니다. 반면 화려하고 널리 알려진 카리스마적 리더가 이끈 조직은 비록 그 성과가 찬란하더라도 그가 떠나는 즉시 조직이 몰락의 길을 걷게 되는 경우가 많습니다.

그러므로 카리스마적 리더쉽이 큰 성과와 직업만족도와 직결된다고 해서 반드시 바람직한 것이냐에 대해서는 한 번쯤 생각을 해 봐야 합니다. 우리가 원하는 것은 지속가능한 성과와 직업만족도를 갖는 위대한 기업이지 한 개인의 위인전이 아니기 때문입니다.

카리스마적 리더쉽의 특징과 레벨 5 리더쉽의 특징을 비교해 봅시다.

카리스마적 리더쉽[1]

  1. 자신감: 자신의 판단과 능력에 완전한 자신감을 가짐.
  2. 비전: 현상태보다 훨씬 나은 이상적인 목표를 설정함.
  3. 비전을 제시하는 능력: 비전을 다른 사람들이 쉽게 이해할 수 있는 용어로 명확하게 정의해서 제시함. 구성원들의 욕구와 욕망을 정확히 반영한 용어를 사용해서 제시하므로 강한 동기유발로 이어짐.
  4. 비전에의 강한 확신: 비전을 달성하기 위해서는 큰 개인적인 위험을 무릎쓰고 많은 댓가를 치루는 등 자기 희생을 할 것으로 받아들여짐.
  5. 평범하지 않은 행동: 일반적인 규범과 다른 독특한 행동과 사고방식을 하려 함. 성공하는 경우 추종자들에게 놀라움과 경탄을 일으킴.
  6. 변화 주도자로 인식됨: 현상태를 돌보는 사람이 아닌 새로운 변화를 몰고 올 주체로 인식됨.
  7. 환경 민감성: 변화를 가져오는데 필요한 환경적 제한점이나 리소스의 제한점을 현실성 있게 평가해내는 능력을 갖고 있음.

"레벨 5" 리더쉽("Level 5" leadership)[2]

  1. "레벨 5" 리더는 개인적인 겸손함(personal humility)과 직업적인 의지(professional will)가 역설적으로 섞여있는 리더를 의미. 이들 역시 야심적이고 야망을 갖고 있지만, 그 야망은 우선적으로 회사를 위한 것에 맞춰져 있지 자기 자신에게 맞춰져 있지 않음.
  2. "레벨 5" 리더는 자신이 물러난 뒤에 더욱 큰 성공이 가능하도록 후계자를 양성함. 이와 달리 "레벨 4 리더"는 종종 후계자 양성에 실패함.
  3. "레벨 5" 리더는 지나칠 정도로 겸손하며, 자기 자신을 감추고 낮게 평가함.
  4. "레벨 5" 리더는 지속가능한 '결과'에 거의 광적으로 몰입함. 회사를 위대하게 만들 수만 있다면 무슨 일이든 하겠다는 흔들림 없는 결심을 갖고 있음.
  5. "레벨 5" 리더는 황소처럼 근면하고 우직함. 성공은 다른 사람에게 돌리며, 실패는 자신의 탓으로 여김.
[1] J.A. Conger and R.N. Kanungo. "Behavioral Dimensions of Charismatic Leadership." Charismatic Leadership, Jossey-Bass, 1988, p.91.
[2] Jim Collins. "Level 5 Leadership." Good to Great, HarperCollins Publishers Inc., 2001, p.39.

거래적-변혁적 리더쉽 이론(Transactional-Transformational Leadership Theory)

리더쉽에 관한 최근 이론 중 하나입니다. 거래적-변혁적 리더쉽 이론은 리더쉽 스타일을 크게 두 가지 유형으로 나눠서 파악하고 있습니다. 하나는 거래적 리더(Transactional Leader), 다른 하나는 변혁적 리더(Transformational Leader)입니다. 전자는 기존의 리더쉽 이론(Fiedler, path-goal theory,..)에서 제시했던 일반적인 리더의 특징을 갖고 있는 것입니다. 목표와 일의 방향을 명확히 하고 각 멤버가 맡아줄 업무를 적절히 분장함으로써 멤버들을 동기를 유발하고 일을 추진해 나가는 유형입니다. 이와 달리 변혁적 리더(Transformational Leader)는 직원 한 명 한 명의 개인적인 관심사나 원하는 것에 큰 관심을 기울이고 기존의 문제점에 대한 새로운 시각을 제시하면서 조직 구성원의 변화와 변혁을 일으키는 리더입니다. 변혁적 리더는 멤버들의 영감을 불러일으키고, 신명나게 일을 할 수 있게 만들어서 목표를 향해 능력 이상의 열정을 발휘하도록 만듭니다. 이들 두 유형의 특징을 요약해 봅시다.

  • 거래적 리더쉽(Transactional leadership)
    • 절절한 보상(Contigent Reward): 좋은 성과를 내거나 어떤 특정 업무를 수행하는데 따른 보상을 약속한다.
    • 능동적 예외에 의한 관리(Active Mangement by Exception): 규칙에 위반되는 행위를 적극적으로 찾아내 시정 조치를 한다.
    • 수동적 예외에 의한 관리(Passive Mangement by Exception): 특별히 어떤 기준이 충족되지 못할 때 관여한다.
    • 자유방임(Laissez-Faire): 의사결정을 피하고 책임을 지지 않는다.
  • 변혁적 리더쉽(Transformational leadership)
    • 카리스마(Charisma): 비젼을 제시하고, 사명감을 심어준다. 자부심을 불어넣는다. 리더는 존경과 신뢰의 대상.
    • 영감(Inspiration): 높은 기대를 하고 있음을 느끼게 하고, 조직의 목적을 보다 단순하면서도 상징적인 형태로 압축, 표현해서 영감을 불러일으킨다.
    • 지적자극(Intellectual Stimulation): 구성원들의 합리성과 신중한 문제 해결 능력을 늘려주고 지적으로 발전할 수 있게 한다.
    • 개인별 고려(Individual Consideration): 개개인에게 관심을 기울이고 개인적 충고도 곁들이며 방향을 제시한다.

두 유형은 서로 상반된 것이라기 보다는 거래적 리더쉽을 갖춘 다음 단계에 변혁적인 리더쉽을 발휘할 수 있습니다. 그리고 변혁적 리더가 거래적 리더보다 훨씬 더 높은 성과를 내고 구성원들 역시 높은 직업만족도를 느끼고 이직율도 낮아지는 등 탁월한 결과를 보여주었습니다. 각 멤버들의 직업만족도를 올리고, 작업성과를 높이고자 하는 리더에게 기존의 거래적 리더쉽에서 탈피, 보다 더 고차원적인 변혁적 리더쉽을 발휘할 것을 권고할 수 있습니다.

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