이명헌 경영 스쿨
[조직행동론] 조직 구조 이론
조직 구조에 관계되는 이론들
이명헌 [ 1999-10-12 ]

조직구조(organizational structure)란 업무를 어떻게 나누고 어떻게 조화시킬 것인가를 규정하는 것입니다. 조직의 체계를 세우는데 고려할 6가지 요소를 살펴본 다음 어떻게 조직 구성을 하는 것이 좋은지 생각해 봅시다.

조직구조 결정에 영향을 미치는 요소들

작업 전문화 정도 (Work Specialization)

일명 분업(division of labor)입니다. 업무를 어느 수준까지 나눌 것인지의 문제입니다. 포디즘(Fordism)을 창시한 포드에 의해 개척된 분업에 의한 능률 향상은 수 많은 사회적 변화를 가져 왔습니다. 대부분의 공장이 자동화되고, 분업화되었습니다. 향상된 작업 능률을 통해 높은 품질의 제품을 대량으로 생산해 낼 수 있었습니다. 이런 혁신적 방식에 고무된 경영자들은 분업을 통해서 무한히 능률을 향상시킬 수 있을 거라는 순진한 희망을 품기도 했습니다. 그런데 20 세기 후반에 들어서면서, 분업에 의한 능률 향상은 어느 수준 이후 크게 감소함이 밝혀집니다. 단순 반복 작업에 의한 지루함과 피로 그리고 스트레스가 분업에 의한 숙련효과를 상쇄했습니다. 분업은 그런 한계가 있습니다. 전문화 정도를 어느 정도로 할 것인지는 분업의 한계를 감안해야 합니다. 또한 현대적 기업은 업무 성격이 한 부서에서 전문적으로 처리하기에 복잡한 경우도 많습니다. 그에 따라 팀 제를 도입하는 식으로 가능한 여러 분야를 접할 기회를 열어주는 방향으로 나가고 있습니다. 작업 전문화 정도는 그런 점도 고려해야 합니다.

분과(Departmentalization)

작업을 어떻게 그룹화할 것이냐입니다. 분과에는 크게 여섯 가지가 있습니다.
  1. 기능별 분과
    인사과,자재과,총무과,판매과처럼 기능 별로 분과하는 것입니다. 가장 전통적인 방식입니다. 여러 형태의 조직구성에 쉽게 사용할 수 있고, 특정 분야의 전문가를 모아놓은 효과를 거둘 수도 있습니다. 그만큼 능률을 높일 수도 있고 비슷한 기술과 지식을 가진 사람들을 모은 것에서 비롯된 규모의 경제 효과도 기대할 수 있습니다.
  2. 제품별 분과
    식품사업부,금융사업부, 하는 식으로 제품을 중심으로 나눈 것입니다. 나눠진 각각을 대표하는 부사장을 두고 그 밑에 독자적인 마케팅 부서, 생산부서, 회계부서 등을 둡니다. 제품별 분과는 특정 제품에 관계되는 모든 업무가 한 사람 책임하에 일사불란하게 관장될 수 있기 때문에 제품 별 책임소재가 분명하다는 장점이 있습니다.
  3. 지역별 분과
    판매업 쪽에서 쉽게 사용할 수 있는 방식입니다. 동아시아 지부, 유럽 지부, 하는 식입니다. 고객이 각처에 분산되어 있으며 비슷한 제품 수요가 있을 때 유효합니다.
  4. 프로세스별 분과
    제품 생산 공정, 써비스 제공 단계 별로 나눈 것입니다.
  5. 고객 유형별 분과
    사무용품 회사라면, 소매 담당 부서, 도매 담당 부서, 관공서 담당 부서처럼 고객의 유형에 따라 나눈 것입니다. 로펌이라면 개인 클라이언트, 기업체 클라이언트라는 식으로 분과하는 것입니다.
  6. 복합적 분과
    규모가 큰 조직의 경우 위의 모든 것을 단계 별로 복합적으로 도입할 수 있습니다.

분과와 관련해서, 최근 두 가지 경향이 두드러지고 있습니다. 첫째, 고객 중심의 분과가 점차 늘어가고 있습니다. 고객의 욕구를 보다 더 세밀하게 파악해서 그에 따른 대응을 효과적으로 하기 위해서입니다. 둘째, 전통적인 과 구분을 넘어서는 팀제가 보편화 되고 있습니다. 여러 부서가 종합적으로 개입해서 해결해야 할 복합적인 업무가 많아지고 있기 때문입니다.

명령 사슬 (Chains of Command)

문제가 발생하면 누구에게 보고해야 하는가 또는 내가 책임질 사람은 누구인가를 규정한 것이 명령 사슬, 지휘계통입니다. 명령 사슬을 이해하기 위해서는 권한(Authority)과 명령일원화의 원칙(unity-of-command)을 이해하고 있어야 합니다. 권한은 특정 지위에 고유하게 부여된 힘과 그에 따른 책임이 있는 것입니다. 명령일원화의 원칙은 직속상관은 오직 한 명이라는 의미입니다. 이 두가지를 바탕으로 명령 사슬이 형성되고 유지됩니다. 하지만 최근 들어 명령 사슬의 중요성이 급감하는 경향이 있습니다. 컴퓨터와 정보통신 기술의 발달로 정보에 대한 접근도가 지위에 관계없이 매우 커졌다는 점 그리고 팀제의 활성화에 따른 현장 직원들의 권한 강화 추세 때문입니다.

지휘 범위 (Span of control; 통제 범위)

한 사람의 관리자가 몇 명까지 관리할 것인가입니다. 지휘 범위가 중요한 이유는 관리자를 몇 명을 둘 지, 지휘 범위에 따라 달라지기 때문입니다. 대체적으로 범위가 넓을수록, 즉, 한 명의 관리자가 많은 사원을 관리할수록 더 능률적 조직이 됩니다. 물론 그것도 어느 수준까지 입니다만, 추세는 범위가 넓어져 가는 방향입니다. 중간관리층이 갈수록 엷어져 가고 있습니다. 기업의 몸집 줄이기, 빠른 의사결정, 유연성 중시, 고객 접근형 경영, 일선 직원의 권한강화 경향과 관계가 있는 현상입니다.

중앙집권화와 분권화 (Centralization and Decentralization)

의사결정이 최고 경영층에 의해서만 이뤄지느냐 아니면 하급자들의 의견이 많이 반영되느냐입니다. 추세는 분권화 쪽입니다. 지휘 범위가 넓어져가고 있는 것과 동시에 나타나는 현상입니다.

공식화 정도(Formalization)

마지막으로 조직 체계 구성에 있어서 감안해야 할 요소는 조직 내 업무를 어느 정도까지 표준화할 것인가입니다. 업무처리를 표준화할수록 사원들은 시킨대로만 하게 됩니다. 뜻밖의 행동으로 사고가 일어날 가능성은 줄어들지만 창조성이 발휘될 소지도 없어집니다. 공식화 정도는 조직의 성격을 잘 감안해서 결정해야 합니다.

위와 같은 항목 각각에 대해 어느 정도로 할 것인가를 결정함으로써 조직구조의 얼개를 짤 수 있습니다. 그런데 위의 내용에서 이미 느껴지지만 조직구조와 관련된 용어들이 군사 용어와 상당히 유사합니다. "지휘 범위"나 "명령 계통"같은 것은 바로 군사 용어입니다. 이렇게 군사 전략쪽 지식이 많이 활용이 되었던 것이 과거의 추세였습니다. 비즈니스 현장을 하나의 전장으로 보고, 적을 무너뜨리기 위해서 우리 군사를 어떻게 편성할 것인가라는 방식으로 접근했습니다. 하지만 현대의 비즈니스는, 물론 여전히 전쟁과 유사한 성격이 강하기는 하지만, 승패가 명확하지 않고 또 적군 아군도 분명하지 않습니다. 그리고 고객의 욕구는 하루가 다르게 급변하고 있기 때문에 군대 편성에 영향을 받은 유연성이 떨어지는 조직 구조로 이에 능동적으로 대응하는 것은 한계가 있습니다. 그래서 조직 구조를 보다 유연하게 만들어 보려는 시도가 많이 이뤄지고 있습니다.

조직 구조의 종류

조직구조는 비즈니스 환경의 변화에 맞춰 다양한 형태로 분화되어 왔습니다. 최근의 것이라고 해서 반드시 좋은 것은 아닙니다. 비즈니스의 성격에 가장 잘 맞는 것이 제일 좋은 조직구조입니다.

단순 구조(The simple structure)

분과도 거의 되어 있지 않고 한 사람이 중앙집중식으로 모든 것을 관리하는 단순한 조직입니다. 소규모 사업체에서 많이 쓰고 있습니다. 한 사람이 재무나 마케팅, 인사관리 등을 총괄합니다. 큰 규모에서는 사용하기가 힘들고 의사결정이 한 사람에게 집중되어 있으므로 위험성이 높다는 단점은 있지만 빠른 의사결정과 긴밀한 대응이라는 큰 장점이 있기 때문에 경우에 따라 큰 효과를 발휘하는 경우도 있습니다. 단순 구조에 가장 가까운 세계적 기업으로는 워렌 버펫의 버크셔 해더웨이가 있습니다.

관료형조직

표준화가 잘 되어 있고 업무가 유사한 방식으로 이루어지는 경우 각 기능별로 분과해서 명확하게 규정된 업무지침을 기준으로 조직을 구성할 수 있습니다. 그런 조직이 관료형 조직입니다. 권한 집중, 기능별 분과, 좁은 지휘 범위, 일사분란한 명령체계 등이 특징입니다. 각 분과별로 자신의 이익을 추구해서 충돌이 잦아진다는 점과 규정에 지나치게 집착하는 경향이 나타나는 점 등이 단점입니다.

매트릭스조직

기능별 분과와 제품별 분과의 장점만을 취하고자 제안된 조직입니다. 한 사람의 전문가가 기능별 분과장과 제품별 분과장 두 명의 지휘를 받습니다. 기능별 분과의 장점인 전문가를 모아놓은 데서 오는 규모의 경제 효과를 살리면서 여러 전문영역이 망라된 작업에 효율적으로 대처할 수 있는 제품별 분과의 장점을 조화시킨 것입니다. 복잡한 문제와 여러 그룹에 걸쳐진 성격을 갖는 문제에 가장 효과적으로 대응할 수 있는 조직체계라고 주장되었습니다. 문제는 명령 일원화의 원칙이 깨진다는 것입니다. 직속상관이 둘이 됨에 따라 혼선이 옵니다. 한 명의 전문가를 두고 파워게임이 빚어질 수도 있습니다. 매트릭스 조직은 80년대 미국 비즈니스스쿨을 중심으로 큰 화제를 모으며 유행되었습니다. 하지만 몇 년 뒤 위와 같은 문제점을 야기하며 조직 안정성을 해치는 것으로 드러나면서 크게 활용되고 있지는 않습니다.

팀 제

과 구분을 무너뜨리고 의사결정을 각 팀(work teams)별로 분산한 조직구조입니다. 팀 구성원은 스페셜리스트이면서 또한 제너럴리스트적인 능력도 갖추어야 합니다. 팀 제는 관료형 조직을 유지하면서 그 단점을 보충하기 위해 병용하는 경우가 많습니다. HP는 신제품 개발을 위한 팀을 따로 조직해서 운용하고 있습니다.

가상조직 (Virtual Organization)

나이키나 리복, 또는 델 컴퓨터처럼 그룹 내 핵심 기능을 그 기능을 가장 잘 수행할 수 있는 다른 소규모 회사에게 아웃소싱합니다. 각 조직을 모듈화해서 필요한 것만 조립하는 형태로 원하는 목표를 실현합니다. 조직의 핵심에는 소수의 직원만이 남아서 개별 모듈을 선택, 연결, 조화시키는 업무를 담당합니다. 굉장한 유연성을 자랑하는 조직 체계입니다. 비용 면에서도 획기적 절감이 가능합니다.

무경계조직 (Boundless Organization)

GE의 잭 웰치 회장이 제안한 개념입니다. 모든 형태의 수평적-수직적 경계를 완전히 철폐하고 심지어 회사와 외부 사이의 경계마저 허문다는 것입니다. "Cross-hierarchial team"을 만들어서 조직내 수직 구조를 깨고 "Cross-functional team"을 만들어서 조직내 수평 구조도 넘어선다는 것입니다. 그리고 각 팀의 멤버들은 여러 팀을 순환 근무를 하면서 제너럴리스트적인 면을 갖추게 합니다. 회사와 회사 바깥 사이의 경계를 없애려는 시도도 합니다. 애플 컴퓨터의 경우 수 십 개의 다른 회사와 파트너쉽 관계를 형성함으로써 회사의 바깥 경계가 어디인지가 애매합니다. 글로벌라이제이션, 전략적 제휴, 납품업자-회사부서의 연계, 고객-회사의 연계 등은 기존의 회사라는 개념을 새로운 차원으로 파괴하고 있습니다. 무경계조직을 가능케 한 가장 큰 원동력은 엄청난 속도로 발전하고 있는 네트웍과 정보통신 기술입니다.

기계적 모델 vs 유기적 모델

그렇다면 위와같은 다양한 형태의 조직 구성 체계가 왜 나타나는 것일까요? 이 논의를 위해서는 기계적 모델(mechanistic model)과 유기적 모델(organic model)이라는 두 가지 형태를 이해하고 있어야 합니다. 전자는 전형적인 관료조직입니다. 후자는 cross-functional, cross-hierarchial한 유연성 높은 조직입니다. 어떤 경우에 기계적 모델이 좋고 어떤 경우엔 유기적이 더 바람직할 것인가는 크게 네 가지 기준으로 판단합니다.

전략 (Strategy)

회사 전략이 선택에 영향을 미칩니다.

  1. 전략이 혁신(innovation), 신개념 제품 개발이라면 유기적 모델이 더 적합합니다. 공식화된 규정이 적고, 분권화된 조직, 유연한 조직이 새로운 상품 개발에 더 적합합니다.
  2. 전략이 원가절감(Cost Minimization)이라면 기계적 모델이 더 적합합니다. 업무를 광범위하게 분업화 할 수 있고, 엄격한 규정을 중심으로 조직을 운영할 수 있으며 의사결정이 중앙집권적으로 이뤄지는 기계적 모델이 원가를 낮추는 데 더 적합합니다.
  3. 회사 전략이 모방이라면, 성공한 신개념 제품을 재빠르게 모방하는 것이 전략이라면 유기적 모델과 기계적 모델을 혼용하는 것이 좋습니다.

조직규모

조직 규모가 매우 크다면 보다 세분화된 조직이 필요합니다. 수직적 계층관계가 더 많이 생길 것이며, 많은 규칙과 규정이 필요합니다.

테크널러지

작업의 성격이 일상적이라면 보다 수직적이고 세분화된 분과 조직이 적합합니다. 공식화 정도도 함께 높여야 합니다. 하지만 특별한 테크널러지가 필요하다면 다양한 분야의 전문가에게 의존해야 하므로 권한이 분산됩니다. 테크널러지의 성격이 따라 공식화 정도에 영향을 미치므로 조직구조도 이에 따라야 합니다. 특별한 테크널러지와 관계되면 유기적 모델, 일상적이라면 기계적 모델이 적합합니다.

환경

환경의 불확실성은 조직구조에 영향을 미칩니다. 불확실성은 크게 세 가지 측면에서 생각해 볼 수 있습니다. 첫째, 조직이 처한 환경이 잠재적 성장 가능성이 큰 지 아닌지를 생각해야 합니다. 성장 가능성이 크다면 작은 실수는 쉽게 용인될 수 있습니다. 둘째, 환경이 동적으로 변하는 성질을 갖고 있는지 아니면 정적인지도 생각해야 합니다. 동적일수록 불확실성이 커집니다. 마지막으로 환경이 복잡한 성질을 갖는지 아닌지입니다. 복잡할수록 불확실성이 증가합니다. 환경이 복잡하고 대단히 동적이고 각박한 성격이라면 조직은 유기적 모델로 가야 합니다. 반대로, 안정적이면서 여유가 있고, 또 단순한 업무가 지배적인 환경이라면 기계적 모델이 적합합니다.

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