이명헌 경영스쿨: BUSINESS: [경영서적] 피터 드러커의 우선 순위 결정

[경영서적] 피터 드러커의 우선 순위 결정

과거를 방어하지 않고 미래로 뛰어든다

이명헌 (트위터) [ 2002-11-26 ]

문서출처: 이명헌 경영스쿨 http://www.emh.co.kr/xhtml/first_things_first.html
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이 글은 피터드러커의 "The effective executive" 내용 中, "First things first" 챕터를 읽고 정리한 것입니다. The essential Drucker에서 가장 인상적으로 읽었던 부분이 지식기반 경제 시대를 살아가는 한 개인으로서 어떤 방식으로 문제를 해결하고, 의사결정을 하고, 인생 계획을 세워야 할까를 다룬 "The Individual"입니다. 그 부분은 이 글에서 소개할 "The effective executive"라는 책을 요약한 부분입니다. "The effective executive"는 국내에 "피터 드러커의 자기 경영 노트"라는 제목의 번역서로 출간되었습니다.

"The effective executive"의 단원 제목을 한 번 봅시다.

Effectiveness can be learned
Know thy time
What can I contribute?
Making strength productive
First things first
The elements of decision-making
Effective decisions

한 개인으로서 효과적으로 사는 법, 시간관리 방법, 강점과 기여도에 기반한 성취, 우선순위 설정, 의사결정을 효과적으로 하는 법 등, 대단히 흥미로운 제목들입니다. 여타의 피터 드러커 저서가 어떻게 보면 무척 거시적인 이야기를 다루고 있는 반면, 이 책은 대부분 한 개인의 효과적인 삶의 방식을 다루고 있어서 꼭 경영학에 관심이 많지 않더라도 큰 도움을 받을 수 있습니다. 접근법은 물론 흔한 '자기 경영서'들의 경박하고 일시적인 처방과는 현저히 다릅니다. 철저하게 실용적이면서도 검증된 장기적인 접근입니다. 삶의 지침서 같은 책입니다.

If there is one "secret" of effectiveness, it is concentration. Effective executives do first things first and they do one thing at a time. Concentration is necessary precisely because the executive faces so many tasks clamoring to be done. For doing one thing at a time means doing it fast. The more one can concentrate time, effort, and resources, the greater the number and diversity of tasks one can actually perform. This is the "secret" of those people who "do so many things" and apparently so many difficult things. They do only one at a time. As a result, they need much less time in the end than the rest of us.

효과성의 "비결"이 있다면 그것은 집중이라는 이야기로 시작하는 이 단락은 중요한 사실을 암시합니다. 우리는 언론 매체에서 많은 일을 동시에 훌륭하게 해낸 사람들의 얘기를 듣고는 합니다. 그럴 때 우리는 하루를 분 단위로 나눠가며 분주하게 일하는 사람을 떠올립니다. 한 손에는 전화기를 들고 노트북 화면을 응시하고 있고 옆에서는 비서가 메모지를 밀어 넣고 있는 정신없는 장면을 생각합니다. 동시에 많은 일을 잘 해내기 때문에 많은 성취를 하는 것으로 생각합니다.

하지만, 많은 뛰어난 경영자들을 지켜 보았고, 많은 조직을 컨설팅한, 그 자신이 'effective executive'라고 할 수 있는 피터 드러커는 정반대의 진실을 이야기합니다. 효과성은 집중이며 시간-노력-자원을 한 가지 일에 집중할수록 더욱 다양한 업무들을 해낼 수 있다고 말합니다. 여러 가지 일을 동시에 잘 해내는 사람은 한 번에 하나씩 집중해서 일처리하는 사람입니다. 그렇게 할 때 집중하고 있는 그 일을 효과적으로 해낼 수 있으며, 빨리 해낼 수 있고, 다양한 일들을 모두 훌륭하게 해낼 수 있습니다.

때문에 일의 우선순위를 결정하는 것이 중요합니다. 챕터의 제목인 "First things first"가 중요한 이유입니다. 그러면 무엇이 "First things"일까요?

일반적으로 우선순위를 생각할 때 무엇을 먼저 해야 하는가를 생각합니다. 피터 드러커는 조금 다르게 말합니다. 우선순위 결정은 '무엇을 다음에 할 것인가'를 결정하는 것입니다. 이것은 현실적으로 어떤 일을 손 대지 않을 것인가를 결정하는 것입니다. 그리고 뒤로 미뤄야 할, 가장 우선순위가 낮은 일의 대표가 "Yesterday"입니다.

Systematic sloughing off of the old is the one and only way to force the new. There is no lack of ideas in any organization I know. "Creativity" is not our problem. But few organizations ever get going on their own good ideas. Everybody is much too busy on the tasks of yesterday.

Du Pont has been doing so much better than any other of the world's large chemical companies largely because it abandons a product or a process before it begins to decline. Du Pont does not invest scarce resources of people and money into defending yesterday. Most other businesses, however, inside and outside the chemical industry, are run on different principles; namely, "There'll always be a market for an efficient buggy-whip plant," and, "This product built this company and it's our duty to maintain for it the market it deserves."

정기적으로, 체계적으로 과거를 떨어내는 것이 새로운 것을 도입하는 유일한 방법입니다. 멀리 경영의 영역까지 갈 필요도 없습니다. 우리의 하루가 얼마나 많은 '과거'들로 채워져 있는지 생각해 보면 이 말의 중요성을 실감할 수 있습니다. 지나치게 많은 '과거'로 인해 우리는 장기적으로 이익이 되고 좋은 변화를 가져다 줄 '새 것'을 시도할 겨를이 없습니다. 새로운 일을 시작하는 것은 불필요한 과거를 떨어내는 것에서 시작해야 합니다.

듀퐁社의 사례를 봅시다. 듀퐁은 어떤 제품이나 프로세스가 내리막에 접어들기 전에 그만둡니다. 과거를 방어하기 위해 인력과 돈을 투자하지 않습니다. 다른 회사들은 어떤 제품이 그동안 회사를 유지해주었다는 생각만 합니다. 과거를 방어하는 데 계속해서 희소한 자원을 투여합니다.

더 이상 '결과'를 만들어 내지 못하는 과거를 조직적으로 제거하는 것이 우선입니다. 그리고 피터 드러커는 우선순위 결정의 문제가 결국 용기의 문제라고 단언합니다.

A great deal could be said about the analysis of priorities. The most important thing about priorities and posteriorites is, however, not intelligent analysis but courage. Courage rather than analysis dictates the truly important rules for identifying priorities:

Pick the future against the past;
Focus on opportunity rather than on problem;
Choose your own direction - rather than climb on the bandwagon; and
Aim high, aim for something that will make a difference, rather than for something that is "safe" and easy to do.

A good many studies of research scientists have shown that achievement (at least below the genius level of an Einstein, a Niels Bohr, or a Max Planck) depends less on ability in doing research than on the courage to go after opportunity. Those research scientists who pick their projects according to the greatest likelihood of quick success rather than according to the challenge of the problem are unlikely to achieve distinction. They may turn out a great many footnotes, but neither a law of physics nor a new concept is likely to be named after them. Achievement goes to the people who pick their research priorities by the opportunity and who consider other criteria only as qualifiers rather than as determinants.

과거를 방어하는 일이 아니라 미래를 열어줄 일, 문제점 해결이 아니라 새로운 기회들, 다른 사람에 휩쓸려 가기보다 자신만의 목표를 높게 잡는 것에 우선순위를 둬야 합니다. 과학자들이 연구 주제를 정할 때 쉽게 성공할 수 있는 것을 택하려 하는 경향이 있습니다. 논문 주제를 잡는 경우를 생각해 봅시다. 두드러진 성취를 가져다 줄 문제에 도전하는 사람은 소수입니다. 그러나 의미있는 성취는 용기있게 새로운 기회를 쫓은 사람에게 돌아갑니다. 자신의 이름을 딴 법칙이나 개념은 다른 사람과 달리 안정보다 기회에 우선순위를 둔 사람들 차지가 됩니다. 도전하는 사람이 반드시 큰 성취를 하는 것은 아니지만 큰 성취를 한 사람 중에 도전하지 않은 사람은 아무도 없습니다.

It is more productive to convert an opportunity into results than to solve problem - which only restores the equilibriium of yesterday.

문제 해결에 허덕이는 것은 기껏해야 어제의 상황을 되돌리는 것에 불과합니다. 시간과 자원은 새로운 기회에 집중해야 합니다. 오직 새로운 기회만이 '결과'와 '성취'로 이어지기 때문입니다. 과거를 방어하는 일을 용기있게 포기하세요. 미래를 여는 쪽으로 용기있게 뛰어드세요. 그것이 우선순위입니다.

마지막으로, 일은 매우 열심히 하는데 실제 이루는 것은 거의 없는 사람들의 특징을 봅시다.

The people who get nothing done often work a great deal harder. In the first place, they underestimate the time for any one task. They always expect that everything will go right. Yet, as every executive knows, nothing ever goes right. The unexpected always happens - the unexpected is indeed the only thing one can confidently expect. And almost never is it a pleasant surprise. Effective executives therefore allow a fair margin of time beyond what is actually needed. In the second place, the typical (that is, the more or less ineffectual) executive tries to hurry - and that only puts him further behind. Effective executives do not race. They set an easy pace but keep going steadily. Finally, the typical executive tries to do several things at once. Therefore, he never has the minimum time quantum for any of the tasks in his program. If any one of them runs into trouble, his entire program collapse.

첫째, 어떤 작업에 소요될 시간을 낮춰 잡습니다. 모든 일은 진행 중에 예상 못했던 (좋지 않은) 일이 생깁니다. 처음 계획 그대로 진행되는 일은 거의 없습니다. 효과적인 경영자는 실제 필요로 하는 시간보다 훨씬 더 많은 시간을 할당합니다. 일은 열심히 하는데 성과는 별로 없는 사람의 두번째 특징은 서두른다는 점입니다. 효과적인 경영자는 절대 서두르지 않습니다. 편안하게 해 나갈 수 있는 속도를 설정하고 대신 꾸준하게 합니다. 일은 열심히 하는데 성과가 없는 사람들의 마지막 특징은 동시에 많은 일을 하려고 덤빈다는 점입니다. 그래서 개별 업무 당 최소한 요구되는 시간 소요량을 확보하는 데 실패합니다. 결국 전체가 허물어집니다. 이런 행태가 일반적인 경영자의 모습입니다.

효과적인 사람은 서두르지 않습니다.
편안하게 해 나갈 수 있을 정도의 속도를 설정하고,
대신 꾸준히 합니다.