Group Development
공적인 그룹, 취미그룹, 태스크포스적 그룹, 친목 그룹 등의 그룹이 어떤 식으로 만들어 지는가에 대해 많은 연구가 이루어져 왔습니다. 대표적인 두 가지 이론을 소개합니다.
5단계 모델(The Five-Stage Model)
대부분의 그룹은 다섯 단계를 거쳐 이뤄진다는 것이 5단계 모형입니다. 다섯 단계란 Forming-Storming-Norming-Performing-Adjourning입니다.
- Forming
모임의 목적, 구조, 누가 이끌 것인지가 아직 불명확한 상태에 있는 그룹 형성 초기가 Forming 단계입니다. '분위기나 한 번 보자.' 는 생각을 하고 있는 단계입니다. - Storming
폭풍우가 몰아치는 단계입니다. 모임의 존재는 인정하지만 모임에서 강제하는 규칙에 대해 부담스러워 하고, 또 모임의 주도권 쟁탈전이 벌어지며 혼란스런 과정을 거치고 있는 단계입니다. 이 단계가 끝나면 모임 내의 계층관계가 명확해집니다. - Norming
규칙이나 계층관계에 대해 거의 동의에 이른 상태로, 이 단계부터 멤버들 간에 친밀한 관계가 형성되기 시작합니다. 모임에 대한 자부심, 동료애 등을 강하게 느끼는 단계입니다. 그룹 구조(group structure)가 견실해지고, 어떤 식으로 행동해야 한다는 공통된 규칙이나 규범에 공감하는 단계입니다. - Performing
모임의 구조가 완전히 정착된 상태로 다양한 기능을 원활하게 수행하는 단계입니다. 해야 할 작업을 수행하기 위해 서로에 대해 보다 더 깊이 있는 이해를 하고자 하는 분위기가 조성됩니다. - Adjourning
기능그룹(Functional Group)은 Performing 단계에서 끝이 납니다만 한시적 위원회, 팀(Team), 태스크 포스(Task Force)는 "adjourning" 단계를 거칩니다. 이 단계는 그룹 해산을 준비하는 단계로 작업 수행보다는 정리하는 것에 치중하게 됩니다. 이 단계에서는, 그룹이 그동안 이뤄 낸 성과에 만족하고 좋은 기분을 느끼는 사람도 있고 활동 중 사귄 동료나 친구와 헤어지는 것에 의기소침해지는 사람도 있게 됩니다.
이 모델의 문제점은 두 가지입니다.
먼저, 모든 그룹이 항상 위와 같은 다섯 단계를 거치지는 않습니다. 그리고 Performing 단계가 반드시 최고의 성과를 내는 것도 아닙니다. 4단계까지 뒤로 갈수록 더 좋은 성과를 내는 게 일반적이지만 2단계에서 내부적 경쟁상태에 놓일 때 더 좋은 결과를 내는 경우도 있습니다. 또한, 각 단계가 명확하게 구분되면서 진행되지 않을 수도 있습니다. 이를 테면 Storming-Performing 단계가 동시에 진행되기도 합니다.
또 하나의 문제점은, 멤버 각자의 조직상의 문맥이 제대로 고려되지 않았다는 점입니다. 예컨데, 비행기 조종사 팀은 만나는 즉시 공동 작업에 들어가도 곧바로 높은 퍼포먼스를 갖는 그룹이 됩니다. 이것은 조종사 각자가 확실한 조직상의 문맥(organizational context)을 갖고 있어서 각자의 역할, 해야 할 작업, 규칙, 정보를 이미 잘 파악하고 있기 때문입니다.
The Punctuated-Equilibrium Mode
그룹이 어떻게 만들어지는가와 관련된 두 번째 이론은 Punctuated-Equilibrium Model입니다. 이 이론의 결론은 이렇습니다. 그룹은 5단계 모형처럼 다섯 단계를 거쳐서 형성되는것이 아니라 대부분의 시간을 별 생각 없이 보내다가 데드라인이 닥치고, 그렇게 시간이 쫓기는 시기가 온다고 멤버들이 느끼는 순간 폭발적인 혁명이 일어나서 작업을 완수하게 된다는 것입니다. 5단계 모델에서 사용한 단어를 이용해서 다시 설명하면,
forming -> norming -> low performing -> storming -> high performing -> adjourning
입니다. storming 위치에 주목하세요.
이 이론에 따르면, 사람들이 처음 그룹을 구성하면 우선 모임 전체의 방향을 설정합니다. 그 다음에는 아무 활동 없이 지내는 시기가 찾아 옵니다. 이것을 첫 번째 불활성기라 합니다. 그러다가 데드라인까지 기간의 딱 중간쯤 되면 갑자기 멤버들이 위기감을 느끼며 급격한 변화가 일어납니다. 그 변화를 통해 다시 방향이 설정되고 이어 두 번째 불활성기가 찾아 옵니다. 두 번째 불활성기 동안에는 변환기에 설정된 방향과 계획을 조용히 수행합니다. 그러다가, 마감 직전 폭발적으로 벼락치기를 해서 작업을 완수합니다. 이것이 Punctuated-Equilibrium Model입니다.
상호의존성 (Interdependence)
그룹 간 관계형성에 영향을 미치는 요소로 상호의존성이 있습니다. 왜 조직 내의 여러 그룹들을 코디네이션해야 하는가에 대한 답이 상호의존성입니다. 각 그룹은 상호의존적이므로 서로 간의 조화를 이룰 필요가 있습니다. 상호의존성에는 3가지 유형이 있습니다.
- 연합적 상호의존성 (Pooled Interdependence)
두 그룹이 기능상으로는 별로 연관이 없지만 조직 공통의 목표를 향해 같이 움직이고 있다면 연합적 상호의존성을 갖습니다. 컴퓨터 회사에는 제품개발 부서와 판매 부서가 각각 존재합니다. 두 그룹은 기능상으로 별 연관이 없습니다. 하지만 자사 제품이 소비자의 손에 도달하게 한다는 공통의 목표를 향해 움직이고 있기 때문에 서로 의존적입니다. 이런 형태를 연합적 상호의존성이라 하며 다음에 기술할 다른 상호의존성 보다는 의존의 강도가 낮다고 할 수 있습니다. - 순차적 상호의존성 (Sequential Interdependence)
부품 조달 부서와 조립 부서의 경우를 생각해 봅시다. 부품 조달이 제대로 되지 않으면 조립에 큰 차질을 빚게 됩니다. 이런 식으로 한 그룹의 기능이 순차적으로(sequential) 다른 그룹의 기능에 영향을 미칠 때, 두 그룹은 순차적 상호의존성이 있습니다. 순차적 상호의존성이 있는 그룹 간에 이해관계 충돌이 발생했다면 계획이나 일정관리를 명확하게 해주는 방식으로 접근하면 됩니다. 또는 순서흐름의 뒤쪽에 위치한 부서에 일종의 버퍼(buffer)를 갖추어서 앞 부서에서의 문제점이 곧바로 그 다음 부서의 문제로 연결되지 않게 하는 방법도 생각해 볼 수 있습니다. - 호혜적 상호의존성 (Reciprocal Interdependence)
가장 복잡한 형태의 상호의존성입니다. 판매 부서와 제품 개발 부서를 생각해봅시다. 판매 쪽은 고객과 계속 접촉하기 때문에 고객의 니즈를 잘 알고 있습니다, 그러므로 앞으로 떤 제품을 개발해야 할 지 짐작할 수 있습니다. 판매 쪽에서 파악한 정보를 제품 개발 부서로 넘겨 주면 제품 개발 부서는 그에 맞는 새로운 제품 개발에 착수할 수 있습니다. 역으로 제품 개발 부서가 소비자의 욕구를 제대로 파악하지 못한 제품을 계속 만들어 내는 경우 판매 쪽에서는 제대로 성과를 올릴 수 없습니다. 이런 식으로 서로 의존적인 관계를 갖고 있는 것을 호혜적 상호의존성이라고 합니다. 호혜적 상호의존성이 있는 그룹 사이에 충돌이 발생한 경우는 커뮤니케이션상의 문제는 없는지 점검해 보아야 합니다. 문제점을 찾은 경우 상호조정(mutual adjustment)을 통해 문제를 해결하면 됩니다.
그룹 간의 충돌 해결 방법
그룹 간 관계에는 상호의존성뿐만 아니라 업무 불확실성(task uncertainty)과 개별 그룹의 목표-시간-상황도 영향을 줍니다. 이들 세 가지 요소의 경중에 따라 그룹간 코디네이션의 필요 정도가 클 수도 있고 작을 수도 있습니다.
그룹 간에 코오디네이션이 요구되는 충돌이나 문제가 생겼다면 어떻게 해야 할까요? 크게 7가지의 방법이 있는 것으로 알려져 있습니다.
- 규정과 절차 (Rules and procedure)
- 계층과 계급 (Hierarchy)
- 계획 (Planning)
- 중재역 (Liason roles)
- 테스크포스 (Task forces)
- 팀 (Teams)
- 부서 통합 (Integrating departments)
위에서 밑으로 갈수록 비용이 많이 듭니다. 비용이 많이 드는 만큼 더 복잡한 코오디네이션 문제을 다룰 수 있습니다.
규정과 절차 (Rules and procedure)
그룹 간에 문제가 생겼을 때 가장 적은 비용으로 간단하게 해결할 수 있는 방법이 규칙과 절차를 명확하게 해주는 것입니다. 간단하고 비용이 적게 든다는 장점은 있지만 문제점이 미리 예견된 것이거나 자주 반복해서 발생하는 경우에만 제한적으로 사용할 수 있다는 단점이 있습니다.
계층과 계급 (Hierarchy)
그룹 간에 문제가 생겼을 때, 조직 내 체계 상의 상위에 있는 관리자에게 조정을 요청하는 방법입니다. 교사들 간에 문제가 생긴 경우 교장이 교통정리를 할 수 있습니다. 이 방법의 단점은, 모든 문제들을 이런 식으로 해결하다가는 상위 관리자가 다른 일을 제대로 할 수가 없게 된다는 것입니다.
계획 (Planning)
각 그룹이 특별한 목표를 갖고 있고 무엇을 해야 하는지 명확히 알고 있다면, 함께 모여서 계획을 세움으로써 그룹 간의 잠재적 문제점을 피할 수 있습니다. 하지만 각 그룹의 목표가 불명확하고 서로 조정 해야 할 내용이 너무나 많으면 계획을 세우는 것이 곤란할 수 있습니다.
중재역 (Liason roles)
그룹 간에 문제가 생겼을 때 그 두 그룹 사정에 두루 정통한 사람을 중재역으로 내세워 해결할 수 있습니다. 엔지니어링 파트와 재무 파트 사이에 문제가 생긴 경우, 엔지니어 출신 MBA를 중재자로 보내서 양쪽 의견을 두루 듣고 해결할 수 있습니다. 이 방법은 중재자 한 명의 능력이 제한적이라는 약점이 있고, 그룹 간의 문제점이 대규모이거나 자주 발생하는 것일 때는 큰 도움을 줄 수 없다는 제한점을 갖습니다.
테스크포스 (Task forces)
업무가 여러 그룹에 중첩된 경우, 특정 업무만을 위한 한시적 태스크포스를 조직해서 해당 문제점을 해결한 뒤 해체하는 것을 고려해 볼 수 있습니다.
팀 (Teams)
의사결정이 계속 지체되고 여러 단계에 걸쳐 의사소통해야 하는 상황인데, 탑 매니져는 일상적인 업무 때문에 지속적으로 신경을 쓸 수 없다면 그 문제를 전담할 팀을 조직해서 해결할 수 있습니다. 특히 문제점이 자주 발생하는 것일 때 팀제를 활용하면 효과적입니다. 이 때, 팀 멤버는 기존 업무와 팀 업무를 병행하게 되고 그 작업이 완전히 끝나면 본래의 위치로 돌아 갑니다.
부서 통합 (Integrating departments)
비용이 많이 들지만 위의 여러 가지 방법으로도 코디네이션이 되지 않는 그룹 간의 문제점이 발생한 경우, 부서를 통폐합할 수도 있습니다. 여러 부서에 걸쳐진 특별한 문제점이 발생했고 이것이 조직 전체 차원에서 중요한 의미를 갖는 경우 부서 통폐합이 대안일 수 있습니다. 부서 통폐합은 최근 조직 슬림화 경향이 강해지고 있어서 자주 볼 수 있습니다.
