현재 우리가 시장이나 비즈니스 운영에 관해 갖고 있는 이해는 사실 100여년 전 일군의 유럽 경제학자들로부터 이어져 내려온 것들이다 - 영국의 알프레드 마샬과 그와 동시대에 살았던 유럽 대륙 학자들 몇몇으로부터. 그 이해는 문자 그대로 수확체감(diminishing returns)의 가정 위에서 세워진 것이었다. 수확체감은 시장에서 선두를 달리고 있는 제품이나 회사는 결국엔 한계에 봉착하게 될 것이고, 그 결과 예측 가능한 가격 균형/시장 점유율 균형에 도달하게 될 것이라는 가정이다. 이 이론은 알프레드 마샬 시대에 흔히 볼 수 있었던 자연자원을 가공하는 산업이나 굴뚝산업 경제를 설명하는 데에는 어느 정도 잘 들어맞았다. 심지어 오늘날의 경제학 교과서에서도 여전히 중요하게 취급되고 있다.

하지만, 20세기에 들어선 이후 서구 경제는,

• 덩어리 재료를 가공하는 것으로부터 기술을 디자인하고 이용하는 쪽으로,
• 자원을 처리(processing)하는 것으로부터 정보를 프로세싱하는 것으로,
• 천연 에너지를 응용하는 것으로부터 아이디어를 응용하는 쪽으로

끊임없이 그리고 꾸준히 변화되어 왔다. 이러한 변화가 일어나면서, '경제적 행동' 결정의 바탕에 깔려있는 기전 역시 '수확체감'에 바탕을 둔 기전으로부터 '수확체증(increasing returns)'에 기반을 두는 쪽으로 변경되어 왔던 것이다.

수확체증은 선두로 앞서고 있는 자가 더 많은 수확을 거둬가면서 더욱 앞서가고 뒤쳐진 자는 더욱 곤경에 처하는 것을 뜻한다. 수확체증은 성공한 자는 더욱 성공하게 만들고 손실을 입은 자는 더욱 더 악화되게 하는 양의 되먹임(positive feedback)으로부터 비롯된다. 수확체증은 균형(equilibrium)으로 귀착되는 것이 아니라 불안정성을 만들어 낸다. 시장내에서 경쟁하는 어떤 회사/제품/기술 중 하나가 우연한 기회나 잘 만들어진 전략에 의해 일단 앞서 나가기 시작하면 수확체증은 이들이 누리게 되는 장점을 더욱 더 증폭시키면서 경쟁사가 끼어들지 못하도록 하는 잠금효과(lock-in)를 만들어 낸다. 이것은 단지 어떤 제품을 표준으로 만들어 준다는 정도의 의미가 아니다. 수확체증은 비즈니스가 돌아가는 방식 자체를 전혀 다르게 만들고 있을 뿐만 아니라 우리가 기존에 익히 알고 있던 많은 비즈니스 운용 방식들을 가볍게 비웃어 주고 있다.

수확체증을 야기하는 기전은 모든 산업에서 볼 수 있는 수확체감의 기전과 많은 공통점이 있다. 하지만 조금 거칠게 말하자면 수확체감은 보다 전통적인 부문에서 그 영향력을 발휘했다고 할 수 있다 - 프로세싱 산업 말이다. 수확체증은 신경제(New Economy) 쪽에서 영향력을 확대해 가고 있다 - 지식기반 산업에서.

현대 경제는 크게 두 개의 상호연관된, 서로 얽혀있는 영역으로 나뉘어져 왔다. 수확의 유형에 따라 두 종류의 비즈니스로 나뉘어 왔다. 그 두 영역은 전혀 다른 경제학을 바탕으로 하고 있다. 그 둘은 스타일 면에서나, 문화적 측면에서나, 행동양식에 있어서 매우 다르다. 그 둘은 전혀 다른 종류의 관리 기술을 필요로 하며, 전혀 다른 전략이 필요하고, 정부 규제 법안마저 전혀 다른 것이 요구된다.

그 둘은 전혀 다른 방식으로 이해해야만 한다.

알프레드 마샬의 세계

최초 시점으로 되돌아 가보자 - 알프레드 마샬과 그의 동시대 학자들이 갖고 있던 수확체감의 관점이 되어보자는 얘기다. 마샬이 살던 1880-1890 년대는 "bulk processing"(자연자원을 처리하여 제품을 생산해 내는 것)의 시대였다. 금속원석, 아닐린 염료, 선철(銑鐵), 석탄, 목재, 화학약품, 콩, 커피 등과 같이 자원 의존성은 높지만, 노하우 의존성은 낮은 것들을 생산해 내던 시대다. 그 세계는, 이를테면 커피 농장이 커피 생산을 늘려나가게 되면 지력이 소모되어 결국 커피를 재배하기에 적합한 토지의 크기가 줄어들게 되는 것이 전혀 이상하지 않았다. 결국에는 수확체감에 봉착하게 되는 것이 당연하게 여겨졌다. 커피 농장들끼리 경쟁을 하는 경우, 각자 생산을 늘리며 확장해 나가다가 모두 다 비용상승이나 이익감소 등의 형태로 나타나는 한계점에 봉착하게 된다. 시장은 여러 농장에 의해 분점될 것이고 예측가능한 수준의 시장 가격이 나타날 것이다. - 커피의 맛이나 재배에 적합한 농토가 어느 정도 있느냐에 따라서.
농부는 이익이 남는 한은 계속해서 커피를 생산해 낼 것이지만 가격이 점점 더 하락해서 평균 생산비 수준까지 떨어지게 되므로 아무도 커피 재배를 통해 대박을 터뜨릴 수는 없다.

마샬은 그런 상태에 이른 시장을 "완전 경쟁"(perfect competition)이라고 일컬었고 그가 마음 속에 그린 "경제적 세계"는 당시의 빅토리아식 가치체계와 잘 들어맞았다. 그의 세계는 균형상태에 놓여 있는 것으로, 질서가 잡힌, 예측가능한, 그래서 과학적 분석이 가능한, 안정적인, 안전한, 완만하게 변화하는, 그래서 영속적인 세계였다. 지나친 변화도 없었고 엄청난 이익도 없는 세계였다.
한마디로,
기품있고,
고상한 체하는,
세계였던 것이다.

약간의 변화는 있었지만 마샬의 세계는 그 후 100 여년 동안 계속해서 이어진다. 현대적 경제 중 "bulk processing"이 필요한 곡물 산업, 목축, 중화학, 금속, 식료품, 소매 상품처럼, 매일매일 또는 매주 간격으로 반복적인 오퍼레이션에 의해 운용되는 산업에서는 여전히 그의 세계관이 유효했다. 주어진 시장내의 많은 경쟁자 사이에서 제품차별화를 하고 브랜드를 구축하는 것 대신 몇몇 회사끼리의 경쟁이기는 했지만 이들 회사들도 확장을 하다 보면 자기 회사 브랜드를 좋아하는 소비자의 숫자, 그 지역의 수요, 원료에 대한 접근도 등의 한계에 따라서 어떤 형태로든 한계에 부딪히게 되었다.

어떤 회사도 시장을 완전히 좌지우지하지는 못한다. 그리고 제품 대부분이 서로서로 대체 관계에 놓여 있기 때문에 일종의 표준가격이 등장한다. 마진은 쥐꼬리만 해질 수밖에 없었고 어느 누구도 대박을 터뜨릴 수가 없었다. 이것은 마샬이 예측했던 완전 경쟁과 다른 점이 있기는 하지만 거의 유사한 것이었다.

수확체증의 세계

그런데 알프레드 마샬이 얘기한 수확 체감을 뒤집어서 수확 체증 현상이 일어나고 있다면 어떤 일이 일어날까? 잘 나가는 제품이 계속해서 더욱 더 잘나가게 된다면 시장은 어떤 방식으로 돌아가게 될 것인가.

우리 함께 CP/M, 도스(DOS), 애플 매킨토시가 서로 경쟁을 하고 있던 1980 년대 초반의 컴퓨터 운영체계 시장으로 잠시 날아가 보자. 운영체계 시장은 수확체증 현상을 보여준다. 한 운영체계가 앞서가기 시작하면 그 운영체계는 더욱 더 많은 소프트웨어 개발자와 하드웨어 제조사들이 그 운영체계를 채택하도록 끌어들인다. 더욱 앞서 나가게 된다.

1979 년까지는 CP/M이 시장의 선두에 있었고 그 위치도 탄탄했었다. 맥(Mac)은 조금 늦게 출현했지만 믿을 수 없을 만큼 사용이 쉬웠다. 도스는 마이크로소프트가 IBM PC 운영체계의 독점적 공급권을 얻어 내면서 출현한다.

첫 1-2 년 동안은 어떤 운영체계가 승자가 될 지 전혀 알 길이 없었다. 새로 나온 IBM PC의 도스 플랫폼은 조악했었지만 점점 성장해 가는 도스/IBM 사용자층은 소프트웨어 개발자들이 더 많은 도스용 프로그램을 만들어 내도록 유도하기 시작했다. 로터스도 그런 소프트웨어 개발자 중 하나였다. 도스가 시장에서 점차 주도적인 위치를 누리게 되자 - IBM PC도 마찬가지였지만 - 도스/IBM의 위치는 더욱 확고해져 갔고 시장의 대부분을 지배하게 된다. 이 얘기는 별로 새로울 것이 없다. 하지만 여기에는 여러 가지 주목할 만한 점들이 있다.

우선 최초에는 (IBM과의 계약이 있기 전까지) 어떤 운영체계가 시장 지배자가 될 지 전혀 예측할 수 없었다는 점이다. 그런데 일단 도스/IBM이 앞서나가기 시작하자 점점 더 부동의 입지를 구축하며 다른 경쟁사로부터 시장을 잠그는 효과를(locked-in) 나타내게 된다. 사용자가 쓰고 있던 것을 바꾸려면 새로운 비용 부담을 해야 했기 때문이다. 분명 도스는 최상의 운영체계는 아니었다. 컴퓨터 전문가들은 도스를 아이들 장난감으로 생각했다. 그러나 일단 도스가 시장내에서의 입지를 굳히자 마이크로소프트는 도스 제작 비용을 많은 사용자에게 분산함으로써 엄청나게 커다란 마진을 거둬들이게 된다.

그 때 이후로 위와 같은 특성이 수확체증의 대표적인 표시로 자리매김된다.

• 시장 불안정성(시장이 선두에 선 제품에 더욱 우호적으로 기울어지는 성향),
• 여러 가지 다양한 결과가 나타날 가능성(당시 다른 사건이 일어났다면 도스가 아닌 다른 운영체계가 승자가 될 수도 있었다),
• 예측 불가능성
• 시장을 잠글 수 있는 능력(lock-in),
• 열등한 제품이 시장 지배자가 될 수 있는 가능성,
• 그리고 승자에게는 거대한 이익이 돌아가는 것.

1970 년대 후반 나는 그런 것들을 처음으로 인식하면서 너무나 놀랐었다. 또한 이것은 마샬의 세계에서 통용되던 질서나 예측가능성 그리고 적합성같은 것을 주장하던 경제학자들에게 거부감을 안겨 주게 된다.

1939 년 영국 경제학자 죤 힉스(John Hicks)는 수확체증의 이러한 성질들을 어렴풋이 느낀 뒤, 수확체증을 받아들이면 "경제학 이론의 상당 부분이 무너지게 된다"고 경고했었다. 하지만 힉스의 경고는 틀린 것이었다. 수확체증 이론은 표준적인 이론을 파괴하지 않았다.- 오히려 보완해주었다.

힉스는 수확체증의 불미스런 성질 때문에 불쾌함을 느꼈다기보다 아마 그의 시대에 수확체증을 분석할 수 있는 수학적 도구가 없었다는 것에 마음이 상했을 것이다. 이제는 그렇지 않다. 정성적 역학(qualitative dynamics)과 확률이론에 바탕을 둔 복잡한 테크닉을 사용해서 나뿐만 아니라 여러 학자들이 수확체증 시장을 분석할 수 있는 방법을 개발해왔다. 수확체증 이론은 분명 새로운 것이지만 이미 잘 짜여진 이론이다. 그리고 이 이론은 수확체증이 적용되는 시장을 경제학적으로 이해하는 것을 가능케 해준다.

수확체증을 연구하던 초기 그것은 하나의 변종일 뿐이라는 얘기를 주변에서 많이 했었다. 물리학에서 이상한 입자가 존재하는 것처럼 수확체증 역시 이론적으로는 존재하지만 실제로는 관찰하기 힘든 것이라고 얘기들 했었다. 설령 존재하기는 하더라도 얼마 안가서 다른 이론으로 대체될 운명을 가진 것이라고 했다. 하지만 1980 년대 중반에 이르러 나는 수확체증이 보기 드문 현상이거나 일시적인 것이 아니라는 사실을 인식하게 되었다. 사실, 실제 경제의 많은 부분이 수확체증에 따라 운용되고 있다 - 기술집약도가 높은 산업일수록 더욱 그렇다.

왜 그런가.
몇 가지 이유가 있다.

선행투자 비용(Up-front costs)

하이테크 제품 - 약품, 컴퓨터, 항공기, 소프트웨어, 미사일, 통신 장비, 생명공학 약물 등과 같은 것- 은 디자인에서부터 시장에 내놓을 때까지 매우 복잡한 과정을 거쳐야 한다. 이들은 노하우에 강하게 의존하는 반면 자원 의존성은 매우 낮다. 이들은 단위 생산 원가에 비해 엄청나게 큰 연구개발비가 소요된다. 윈도우즈 완성품이 담긴 첫 번째 디스크가 출시되기까지 마이크로소프트는 5000만 달러를 쏟아 부었지만 두 번째 디스크부터는 제품을 생산하는 데 겨우 3 달러면 충분했다. 단위 당 생산원가는 판매가 늘어나면서 더욱 떨어져 갔다.

네트웍 효과(Network effect)

많은 하이테크 제품들은 사용자들의 네트웍과 호환되어야 하는 경우가 대부분이다. 썬마이크로시스템즈의 자바 언어로 씌여진 소프트웨어들이 인터넷에 많이 나타나면 사용자는 자바 프로그램을 다운로드하고 실행하기 위해 자바 실행 환경을 컴퓨터에 인스톨해야 할 것이다. 시장 주도권을 획득하면 획득할수록 점점 더 하나의 표준으로 떠오르게 된다.

고객 학습효과(Customer groove-in)

하이테크 제품들은 대체로 사용하기가 어렵다는 특징을 갖고 있다. '배워야' 쓸 수 있다. 일단 사용자가 '학습'에 투자하고 나면 그 뒤로는 그 기술을 업데이트만 하면 된다. (항공기 운항/유지관리 기술을 생각해 보라.) 시장의 많은 부분을 차지하면 차지할수록 앞으로의 시장까지도 더욱 쉽게 가져갈 수 있다.

하이테크 시장에서는 시장에서 우세를 보이는 제품이 더욱 유리해져 가기 때문에 시장이 불안정해진다. 점점 더 그 제품에 갖힌다. (lock-in) 물론 잠금효과가 영원한 것은 아니다. 테크널러지는 큰 흐름이 있고 잠금효과 역시 (도스처럼) 그 특별한 흐름이 지속되는 동안만 살아있을 것이다.

그러므로 이제 우리는 두 개의 전혀 다른 경제적 영역 또는 세계를 상정해 볼 수 있다.

• 적은 지식을 사용해 자원을 응축시켜 제품을 생산하고, 또 마샬의 수확체감 원리에 따라 운용되는 '벌크 프로세싱'의 세계와
• 자원 사용은 적은 대신 많은 지식을 응축한 제품을 생산하고, 수확체증의 원리에 따라 운용되는 지식기반 경제

로 나눠볼 수 있다. 두 세계가 그렇게 명확하게 구분되지는 않는다. 휼렛-팩커드의 경우, 캘리포니아 팰로 앨토에서 지식기반 장치를 디자인해서 코밸리스나 오래건 또는 그릴리, 콜로래도 등지에서 대량생산한다. 대부분의 하이테크 회사들은 지식 기반 운영 부문과 벌크 프로세싱 운영 부문 모두를 갖고 있다. 그러나 이들 각각은 게임의 법칙이 다르기 때문에 둘을 분리해서 운영하는 회사들도 드물지 않다. 휼렛-팩커드도 마찬가지다.

거꾸로 제조 회사가 지식기반 범주에 크게 의존하는 로지스틱스, 브랜딩, 마케팅, 유통 등을 할 수도 있다. 그리고 몇몇 제품들은 - IBM PC같은 - 수확체증의 세계에서 시작했지만, 제품수명주기의 후반기에는 사실상의 보통재가 되어서 마샬의 프로세싱 세계에 속하는 경우도 있다.

생산의 전당 vs 테크널러지의 카지노

벌크 프로세싱 비즈니스 세계와 지식을 집약시켜 제품을 만들어 내는 비즈니스 세계가 각기 자신만의 경제학에 따라 운용되기 때문에 그 둘의 경쟁 하는 방식이라든지 경영 관리의 문화 역시 다를 수밖에 없다. 한 쪽 세계에서 잘 맞아 들어간다고 다른 한 쪽에서도 적절히 적용될 거라 생각하는 것은 오산이다.

최근 들어 다음과 같은 새로운 경영관리 스타일을 둘러싸고 말들이 많다. 수평적 계층구조, 미션 지향, 전략의 유연성, 시장내의 포지셔닝, 리인벤션, 리스트럭춰링, 리엔지니어링, 리포지셔닝, 리오거나이제이션, 그리고 기타 등등의 "Re-뭐뭐"들.

과연 이러한 것들이 새로운 통찰력을 바탕으로 한 것일까, 아니면 한 때의 열병과 같은 걸까. 왜 우리가 이런 새로운 스타일의 경영관리에 대해서 관심을 갖는 것일까?

경쟁을 둘러싼 두 가지 문화를 한 번 살펴보자. 벌크 프로세싱의 세계에는 자연스럽게 표준적인 가격이 떠오른다. 생산은 매일매일, 심지어 매년 똑같은 방식으로 진행되는 반복적인 것일 가능성이 높다. 그러므로 경쟁은 보다 더 좋은 품질에 비용은 적게 들게, 제품이 잘 유통되는 것을 목표로 이뤄진다. 이런 종류의 경영관리는 여러 문헌에서 광범위하게 다뤄졌었던 한 가지 기술이 있다. 이 경영관리 기법은 큰 충격이나 운영상의 작은 문제점이 없는 환경을 바람직하다고 본다 - 통제(control)와 계획 (planning)으로 특징지워지는 환경말이다.

이런 환경에서는, 생산에 참여하는 인력이 통제와 계획도 함께 수행해야 한다. 이는 곧 책임자와 부하 직원이 있는 계층구조가 바람직하다고 보는 것으로 이어진다. 덩어리를 가공하는 작업은 반복적이어서 끊임없이 개선되고 또 최적화되어 갈 수 있기 때문이다.
마샬의 세계는 계층구조, 계획(planning), 통제(control)를 믿는 세계라고 할 수 있다. 특히 최적화(optimization)가 최고선인 세계라고 할 수 있다.

한편 지식기반 산업에서의 경쟁은 벌크 가공 산업의 그것과 다르게 이뤄진다. 밑바탕을 받치고 있는 경제학이 다르니 당연하다. 지식기반 제품을 생산하는 회사가 '승자가 거의 모든 것을 차지하는 시장'에서 경쟁을 한다면, 이 때의 경영관리란 '차세대 테크널러지 승자'가 무엇일까를 끊임없이 묻고 또 묻는 것을 의미하게 된다. 다음 번 황금송아지가 무엇일까를 궁리하는 것이 바로 경영관리다. 다음 번 대박을 찾아나서는 것이 목표다. 이런 상황에서의 경영관리란 생산 지향적이 아니라 미션 지향적(mission oriented)이 될 것이다.

계층구조 역시 수평화되는데, 이는 어느날 갑자기 직장내에 '민주화' 바람이 불어서가 아니다. 또는 컴퓨터 때문에 중간관리자 계층이 사라져 버릴 수 있기 때문이 아니다. 수직적 계층구조의 파괴가 나타나는 이유는 우리 회사의 다음 번 대박을 찾아나서는 데에는 특별기습부대같은 소규모 조직을 바탕으로 구성된, CEO나 이사회에 직보할 수 있는 작은 팀제로 운영하는 것이 훨씬 더 효과적이기 때문이다. 이 때 CEO나 이사들에게는 자유로운 의사결정권이 주어져야 할 것이다. 회사가 앞으로 살아남을 수 있느냐의 여부는 이들에게 달려있다. CEO와 이사들은 물론이고 이들에게 보고하는 각 팀 역시 종래의 고용인 개념이 아닌 회사의 성공을 위한 중요한 존재로 평등하게 대우받게 될 것이다. 계층구조는 파괴되고, 해체된다.

이것이 정육업이나, 제철업, 또는 군대같은 곳에서도 계층구조가 없어지게 된다는 의미일까? 최근 마구 떠들어 대고 선전하는 것과 달리 실리컨벨리에서 필요로 하는 경영 스타일이 프로세싱 산업에도 꼭 적합한 것은 아니다. 항공기의 안전한 착륙은 여러 명의 승무원이 아닌 캡틴 한 명에 달려있다. 일선 승무원들에게 권한을 이양하고 한 명의 인격체로 대우하는 것은 아주 바람직하고 또 현명한 일이다. 하지만 승무원과 조정석 사이에는 영원히 사라지지 않을 분명한 경계 -계층구조- 가 있다.

사실, 수확체감이 일어나는 '생산의 전당'에서의 경영관리 스타일은 아주 세심하게 잘 구성된 현대식 공장과 크게 다르지 않다. 고품질의 제품을 적은 비용으로 생산-유통시키는 것이 제일 중요한 목표다. 매일매일 시장 상황을 살펴볼 필요는 없다. 모든 것이 순조롭게 진행된다면 조금 여유를 부려볼 수도 있다.

이와 반대로 수확체증의 적용을 받는 곳에서의 경쟁 스타일은 오히려 도박과 비슷하다. 조용히 앉아서 늘어나는 판돈을 누가 가져가게 될 것인가를 놓고 경쟁하는 포커같은 도박을 얘기하는 것이 아니다. 카지노 도박을 얘기하는 것이다. 어떤 게임을 할 지 선택하는 것이 게임의 일부인, 또 기술적으로 잘 할수록 승률이 높아지는 카지노를 얘기하는 것이다.

지금 이 쪽 '테이블' 위에는 멀티미디어라는 게임이 시작되고 있고 저 쪽 테이블에는 웹 서비스라는 게임이 시작되고 있다. 한 쪽 구석에는 전자은행이란 것이 펼쳐지려 한다. 카지노내에는 이런 여러 종류의 테이블이 놓여있다. 당신이 그 테이블 중 하나 앞에 앉는다.

"게임비가 얼마죠?"
"30억 달러입니다."
"누구와 게임을 하게 되죠?"
"나타나기 전까지는 우리도 모릅니다."
"규칙은?"
"게임이 진행되면서 드러나게 될 것입니다"
"내가 이길 확률은?"
"그것은 말씀드리기 곤란한데요."

한 번 해보고 싶은가?

하이테크가 이런 수준에서 진행되면 이것은 소심한 사람을 위한 게임이 아니다.

사실상 '테크널러지 카지노'에 있는 테이블에서 게임을 잘 하는 기술은 일차적으로 심리적인 기술이다. 기술적인 전문성은 어느 정도만 의미있을 뿐이다. 문자 그대로 어느 정도만이다. 다른 무엇보다 중요한 것은 뿌연 '테크널러지 안개' 속에서 서서히 떠오르는 새 게임을 누가 먼저 알아채고 누가 먼저 그 모습을 보고 누가 먼저 인식하는가다. 누가 먼저인가에 따라 보상이 돌아간다. 빌 게이츠는 기술을 마법적으로 잘 다루던 사람이 아니었다. 그는 미리 알아채는 데 선수였다. 다음 게임의 모양을 판단하는 데 마술같은 재능을 보여준 사람이었다.

이제 경영관리의 여러 가지 새로운 스타일이 단순히 일시적인 열풍은 아니라는 것을 알 수 있을 것이다. 지식기반 경제는 수평화된 계층구조, 미션 지향성, 특히 방향 감각이 중요한 요구사항이다. 5개년계획 따위는 무의미하다. 이제는 "Re-뭐뭐"라고 일컬어진 그 미스테리같은 것의 진짜 의미를 알 수 있을 것이다. 전통적인 벌크 프로세싱 세계에서 "Re-뭐뭐"는 다듬고 전산화 하고 다운싸이징하는 것을 의미하는 있어보이는 단어들이다. 하지만 수확체증이 성립하는 세계에서는 변화를 주려고 할 때마다 묻는 질문 자체가 계속 바뀐다는 데에 이들 "Re-뭐뭐"의 의미가 있다. 회사의 목적과 목표, 일을 수행하는 방식을 매번 새롭게 창조해내야 한다. 한마디로, 적응하는 것이 필요하다. 그리고 그 적응이란 것은 끝이 없다.

지금까지 내가 스케치 해보았던 수확체증의 세계는 표준적인 최적화가 거의 의미가 없다. 수확체증 게임을 하는 카지노에서 최적화가 무슨 소용이란 말인가. 조금 더 똑똑해지는 것은 좋다. 교활해지는 것도 나쁘지 않다. 좋은 자리를 확보하는 데 모든 것을 걸어도 괜챦다. 자세히 관찰하는 것도 필요하다. 하지만 게임 자체가 완전히 정의되지 않은 상태인데 어떻게 최적화를 할 수 있겠는가.
당신이 할 수 있는 것은 오직,
적응하는 것이다.
여기서 적응이라 함은 다음번의 큰 물결이 무엇일지 관찰하는 것을 뜻한다. 그것이 어떤 모양을 띠게 될 지를 파악하는 것이다. 그 상황을 잘 이용할 수 있게 회사를 어떻게 포지셔닝할 것인가를 의미한다. 수확체증 세계를 움직이게 만드는 것은 '적응'이다.
최적화가 아니다.

하이테크 '테이블'에서 게임을 한다는 것은

수확체증이 적용되는 '지식 산업 카지노'에서 게임을 한다고 상상해 보자. 늘어나는 수확을 이용해서 무엇을 할 수 있을까? 시장을 획득하기 위해 어떻게 그것을 사용할 수 있을까? 생각해 볼 필요가 있는 전략적 이슈는 무엇이 있을까?

프로세싱의 세계에서의 전략은 의례 핵심 역량(core competencies)을 잘 사용하고 경쟁력 있게 가격책정을 하는 것, 원가 절감, 품질 향상 등을 중심으로 세워졌었다. 물론 이들은 지식기반 세계에서도 중요한 역할을 한다. 하지만 지식기반 세계에서는 양의 되먹임(positive feedback)이 나타나는 특별한 종류의 경제학을 이용하는 전략 역시 매우 중요한 역할을 한다.

두개의 격언이 지식 기반 시장에서 널리 받아들여지고 있는데,

• 시장에 최초로 치고 들어가는 것이 좋다.
• 월등한 테크널러지를 갖고 있는 것이 좋다.

이들 격언이 맞는 말이기는 하지만 이것이 꼭 성공을 보장하지는 않는다.

프라디지(Prodigy)는 온라인 서비스 시장에 최초로 들어선 회사였지만 정규 사용자 층을 구축하고 수확체증을 이용하는 데 있어서는 수동적이었다. 그 결과 최초 시장의 주도적 위치를 누리던 것에서 미끄러져 현재는 다른 써비스들의 한참 뒤에 뒤쳐진 상태다. 또, 테크널러지로 치면 스티브 잡스의 넥스트(NeXT) 웍스테이션이 최고였다. 하지만 넥스트는 썬마이크로시스템즈와 휼렛-팩커드에 의해 지배되고 있던 시장에 들어서려 했고 그 결과 실패를 맛보게 된다. 새로 치고 들어가는 제품이 이미 자리를 잡고 있는 경쟁사를 이겨내려면 가격이나 스피드, 편이성 등의 항목에서 두 배 내지는 세 배 이상 좋아야만 한다. 그러므로 지식-기반 시장에서는 괜챦은 제품으로 시장에 가장 먼저 들어선다는 것이 상당한 이점이 된다. 하지만 전략의 관점에서 보자면 그 정도도 여전히 수동적인 수준일 뿐이다. 정말 필요한 것은 보다 '적극적'으로 수확체증을 관리하는 전략이다.

적극적인 전략의 예를 하나 들어 보면, 최초에 '사용자층'(installed base)을 구축하기 위해 대폭 할인된 가격으로 시장 진출을 시작하는 것이 있다. 넷스케잎은 자사의 브라우져를 무료로 배포했고, 시장의 70%를 차지할 수 있었다. 현재 넷스케잎은 파생 소프트웨어나 애플리케이션으로부터 돈을 벌어들일 수 있다. 이런 형태의 할인 전략이 효과적인 것은 사실이고 또 많이 알려져 있지만 항상 시행되는 것은 아니다. 대개의 회사들은 종종 엄청나게 투입된 연구개발비를 회수하기 위해 최초 가격을 높게 책정하는 실수를 범하곤 한다. 시장에 씨를 뿌릴 요량으로 교묘하게 시행된 할인정책이라 하더라도 기존 사용자층 형성에 정성을 기울이지 않으면 별로 효과를 보지 못한다. 아메리카 온라인(America Online;AOL)은 무료 서비스를 배포함으로써 4백5십만 명의 사용자층을 구축하며 선두에 나설 수 있었다. 하지만 이제 인터넷이 주도권을 쥐고 있기 때문에 거대한 크기의 사용자층을 향후 수익창출의 원천으로 전환할 수 있을지는 아직까지는 불분명하다.

조금 더 자세하게 알아보자. 테크널러지 관련 제품은 홀로 존재하는 법이 없다. 이들은 항상 다른 제품이나 다른 테크널러지의 존재 위에서 그 의미를 갖는다. 인터넷의 월드와이드웹(www)은 브라우져, 온라인 뉴스, 이메일, 네트웍 공급자 등의 일군의 비즈니스 사이에서 운용된다. 약품은 내과의사, 실험실, 종합병원, 건강관리공단 등의 네트웍 사이에 존재하고, 레이져 프린터는 컴퓨터, 출판 소프트웨어, 스캐너, 디지틀 카메라 등 제품군의 일부이다. 콩이나 철근 등과 같은 프로세싱 세계에 속하는 제품과 달리 테크널러지 관련 제품은 그 제품의 기능을 보강하고 지원하는 여러 제품들의 그룹 속에서 존재한다. 그들은 미니-생태계(mini-ecology) 속에 존재한다.

이러한 상호의존성은 전략을 세우는 데 깊은 영향을 미친다. 1980 년대에 노벨(Novell)은 네트웍 운영체계인 "Netware"를 소개하면서 이를 통해 로컬 네트웍에 있는 퍼스널 컴퓨터를 서로 연결할 수 있다는 것을 보여주었다. 노벨은 "Netware"가 경쟁사 제품보다 기술적으로 월등하다는 것을 확신하고 있었고 또 사용자층을 구축하기 위해 대폭 할인된 가격으로 배포했다. 하지만 이런 전술들만으로는 부족했다. 노벨은 "Netware"의 성공이 "Netware"상에서 운용되는 소프트웨어 애플리케이션(노벨의 조절 영역을 벗어난 생태계의 일부에 존재하는)을 끌어들이는 것에 있다는 것을 깨닫고, 소프트웨어 개발자들이 경쟁사 제품대신 넷웨어를 위한 소프트웨어를 개발하도록 유도하기 위해 인센티브를 도입한다. 개발자들은 노벨의 생각대로 움직였고 그들은 넷웨어의 성공을 통해 자신의 성공을 확인하게 된다. 노벨은 여러 제품에 걸쳐서 이러한 양의 되먹임을 적극적으로 찾아 나섰고 그를 통해 시장을 잠그는 방향으로 움직여 갔다. 노벨은 이후 넷웨어의 업그레이드, 스핀오프한 것, 그리고 애플리케이션 등을 통해 막대한 이익을 계속해서 챙길 수 있게 되었다.

생태계를 이용하는 또 하나의 전략은 "linking and leveraging" (서로 연결하고 지렛대로 활용한다) 이다. 이것은 생태계의 한쪽 노드(node), 즉 어떤 한 제품에서 구축한 사용자층을 다른 인접 노드로 (제품으로) 이전해서 이어나가는 것이다. 이 전략은 바둑과 상당한 유사성이 있다. 인접 시장을 하나하나 둘러 싼 다음에 차지해 버리는 방식이다. 마이크로소프트는 윈도우즈를 도입할 때 도스를 사용하고 있던 6000만 명의 사용자층을 지렛대로 사용하였다. 같은 방식으로 낮은 가격의 업그레이드나 번들을 통해 기존의 사용자층을 계속해서 윈도우즈 95, 마이크로소프트네트웍(MSN) 등으로 이어나갔다. 이러한 전략이 법적으로 문제가 되기는 했지만 양의 되먹임이 한 마켓내에서 뿐만아니라 여러 마켓을 아우르는 곳에서도 잘 적용됨을 확인해 주었다.

지식 기반 세계에서의 경쟁은 '테크널러지 생태계'를 기본적 단위로 이뤄지기 때문에 시장 참여자들은 자신이 만든 한 제품에 얽매이기보다 '웹'을 구축함을 통해 경쟁을 하려 한다. 여기서 '웹'은 미니 생태계 둘레로 형성된 느슨한 동맹 관계를 뜻하는 것으로, 기본이 되는 테크널러지로의 양의 되먹임을 더욱 증폭시키는 역할을 한다.

애플의 경우를 보자. 1980 년대에 애플은 매킨토시 시스템에 다른 회사가 접근하지 못하게 하면서 위에서 말한 웹을 만들려는 노력을 하지 않았다. 애플은 자신의 기술적 우월성을 통해 수확체증의 시장을 홀로 차지할 수 있을 것이라 믿었다. 애플은 '매킨토시 생태계'는 지배할 수 있었다. 하지만 이 생태계는 전체 피씨 비즈니스의 겨우 8%에 불과하다.

IBM 역시 애플과는 다른 방식으로 실수를 저지른다. 처음에는 자사 제품의 클론을 만드는 회사들이 '피씨 웹'에 참여하는 것을 수동적으로 내버려 두는 것을 통해 거대한 사용자층을 확보하면서 시장을 잠글 수 있었다. 그러나 IBM은 자신이 차지했던 시장의 아주 일부분만 가져가는 신세로 점차 전락하게 된다. '웹'을 구축하는 데 핵심적인 역할을 하는 것은 여러 회사들에 걸쳐서 나타나는 상호 피드백들을 보다 더 '적극적'으로 관리하는 것이었다. 이 말은 웹을 함께 구축할 파트너 선정에 있어서 아주 신중해야 한다는 의미이기도 하다. 또한 이 말은 지배적 위치에 있는 플레이어가 생태계에 속하는 모든 제품을 다 차지하려 하지 말고 웹에 참여하고 있는 여러 플레이어들이 그 웹의 성공을 통해 각자 자신의 제품을 잠글 수 있게 해야 한다는 의미이기도 하다. 이익의 일부를 나눠줌으로써 '웹'내의 지배적 플레이어는 '웹'에 참여하는 모든 플레이어가 계속해서 그 동맹에 충성할 수 있게 하는 것이다.

지식기반 시장에서 성공하는 데 있어 또 하나의 중요한 전략은 '심리적인 포지셔닝'이다. 수확체증하에서 라이벌 회사는 실제 시장이 어떤 회사에 의해 잠겨 있기 때문에 전망이 없다고 생각할 뿐만 아니라 앞으로 시장이 누군가에 의해 잠길 것이라고 '믿는 것'만으로도 시장 진출을 포기할 수 있다. 그렇기 때문에 제품을 미리 발표하고, 페인트 모션을 쓰며, 위협을 목적으로 한 동맹관계를 맺는다. 기술적 장난을 치고 계속해서 'vaporware' (존재하지 않는 제품을 발표하는 것)과 같은 다양한 형태의 교묘한 심리적 기술을 부리는 것이다. 이런 양태의 기민한 액션들은 유인원 사회에서의 행동과 유사점이 많다. 그들은 잠재적 지배자가 될 수 있는 경쟁자를 미리 꺾어버림으로써 경쟁을 피해가려 한다. 시장에 나오기 전에 경쟁사를 꺽기 위해 실제로 무엇인가를 해야할 필요는 전혀 없다. 이것은 그야말로 순전히 심리적인 기술이다.

만약 당신이 계속해서 허물어지고 있는 쪽에 있다면 어떻게 하는 것이 좋을까? 남아있는 부스러기라도 얻기 위해 고군분투하는 것이 나을 수 있다. 때로는 업데이트된 기술이나 참신한 동맹관계, 제품 변화 등을 통해 상황을 반전시켜 볼 수도 있다. 하지만 시장을 확실히 잠그고 있는 플레이어가 있는 경우에는 대개 이런 전술들이 거의 효력을 발휘하지 못한다. 택할 수 있는 대안은 천천히 죽음을 맞이 하거나 명예롭게 빠져나오는 것이다 - 그 부문에서 탈출해서 다음 테크널러지 물결을 잘 타고 갈 수 있게 포지셔닝하는 데 집중하는 것이다. 여기서 '탈출'이 반드시 그 비즈니스로부터 완전히 떠난다는 것을 의미하지 않을 수도 있다. 아메리카 온라인이나 프라디지, 컴퓨써브, MSN 등은 온라인 컴퓨터 네트워킹 시장을 인터넷에 내주었지만 여전히 인터넷과 함께 그것을 보완하는 부분으로 남아서 주식 정보나 게임, 엔터테인먼트 등에 관한 정보를 제공하며 살아남아 있다. 이들은 분명히 메인 게임에서는 진 자들이다. 하지만 인터넷 생태계 속에서 여전히 나름의 시장 지배권을 놓고 서로 경쟁하고 있다. 이들은 그 사이드 게임을 계속해 나갈 것이다.

무엇보다 지식 세계에서의 전략 수립은 최고경영자가 전혀 다른 경제학이 적용되고 있다는 사실을 인식하고 있는가가 중요하다. 최고경영자는 자신이 경쟁하고 있는 그 생태계내에서 어떤 양의/음의 되먹임 기전이 일어나고 있는가를 잘 파악하고 있어야 한다. 대개의 경우 서로 얽혀 있으면서 전혀 다른 시간대별로 진행이 되는, 각자가 별개로 이해되고, 관찰되고, 또 적극적으로 관리되어야 할 여러 기전이 존재하는 경우가 많다.

서비스 산업은 어떨까

지금까지는 하이테크에 관한 것 위주로 살펴보았다. 그렇다면 보험이나 레스토랑, 은행같은 서비스 산업은 어디에 속할까? 이 문제는 간단하지 않다. 겉으로 보기에는 수확-체감의 세계, 즉 프로세싱하는 쪽에 속하는 것처럼 보일 수도 있다. 서비스에 대한 수요는 지역적 한계를 갖고 있으며 대개 고객을 '프로세싱'하는 것으로 이뤄져 있고, 로-테크 쪽에 가깝기 때문이다.

하지만, 서비스 산업에서도 네트웍 효과나 사용자층 크기에 의한 효과가 종종 관찰되기도 한다. 확실히 소매 프랜챠이즈는 수확체증이 작용하기 때문에 존재하는 것이리라. 맥도날드 매장이나 Motel 6 프랜챠이즈 같은 것이 더 많이 생기면 생길수록 이들은 더욱 더 널리 알려진다. 이런 류의 비즈니스는 품질의 우수성보다 사람들이 기대한 수준을 정확하게 해낼 수 있느냐를 통해 고객 충성도를 확보한다. 그러므로 더 널리 퍼질수록 더욱 더 우세해진다. 유사한 형태로, 은행이나 보험회사도 고객층이 커지면 커질 수록 본사의 고정비용이나 부동산, 컴퓨터 운용 등에 들어가는 비용을 많은 고객에게 더 잘 분산시킬 수 있다. 이들 산업 역시 다소 경미한 형태의 수확체증이 적용된다고 할 수 있는 것이다.

보다 정확하게 표현하자면 서비스 산업은 혼합형이라고 할 수 있다. 매일매일의 사업 내용은 벌크 프로세싱 산업에 속하지만 장기적으로는 수확체증이 지배하는 형태다. 물론 수확체증에서 비롯되는 불안정화효과가 하이테크보다는 덜하다.

미국 항공 비즈니스의 경우 매일매일 승객들을 실어 나른다. (승객들을 '프로세싱'한다.) 그래서 1981년 무렵에는 규제완화 통해 다른 수확체감 산업처럼 더욱 경쟁이 활발해질 것으로 예상했다. 하지만 실제 장기적으로 관찰해 본 결과 항공산업은 자전거 바퀴살 같은 "hub-and-spoke" 시스템하에서 운용되는 산업으로 양의 되먹임(positive feedback)이 나타나는 산업이었다. 어떤 항공사가 난관에 빠진 경우 이 항공사는 운용하고 있던 노선 전체를 제대로 유지하지 못하게 되고 항공기들을 적절히 관리하지 못하게 된다. 그 결과 더 많은 노선을 폐쇄하고 노선이 줄면 더욱 곤경에 처하는 식의 악순환의 고리에 빠져든다.

실제, 장기간에 걸쳐 진행된 규제완화의 결과 대형 항공사의 갯수는 1981 년 15 개에서 현재 6 개로 줄어들었다. 몇몇 노선의 경우에는 사실상 독점 상태에 빠지게 되었고 운임이 뛰었다. 이런 결과들은 처음에 규제완화를 했던 의도와는 완전히 다른 것이다. 하지만 수확체증을 상정해 보면 어느 정도는 예견될 수 있었다.

서비스 산업의 수확체증적 경향은 점점 더 강화되고 있는 실정이다. 우리 시대 서비스 산업의 전형적 특징은 소프트웨어 위주로, 정보 기반으로 바뀌어 가고 있다는 점이다. 예전에는 사람의 수작업으로 이뤄지던 것들이 (멋진 금융상품 디자인이나 자동차, 패션 상품을 디자인하는 일, 보험 가입 처리, 소매 물품 공급과 재고 처리, 법률상 문제에 대한 판례 검색..) 점점 더 소프트웨어에 의해 처리되는 추세로 나아가고 있다. 이러한 형태로 서비스 산업이 리엔지니어링 되어 감에 따라 중앙집중적 소프트웨어 설비가 전면에 등장한다. 서비스 제공자들은 소프트웨어 네트웍에 코가 끼이고 지역적 한계는 약화되며, 사용자층 크기에 의한 네트웍 효과가 개입하게 된다.

이런 현상은 두 가지 결과를 가져올 수 있다. 첫째, 서비스의 지역적 성격은 여전히 중요하게 취급되고 많은 서비스 산업이 여전히 그 때문에 살아남기는 하겠지만 이들은 모두 지배적인 소프트웨어 공급자 둘레로 모여들게 될 것이다. 마치 많은 소규모의 독립된 로펌이 지배적인 컴퓨터 검색 네트웍인 "Lexis-Nexis"에 연결되어 가는 것처럼 말이다. 내과의사들이 건강관리공단에 묶이게 되는 것도 마찬가지다.

둘째, 지역성이 중요하지 않은 부분에 있어서는 우리가 하이테크 쪽에서 본 것과 같이 네트웍 효과가 작용해서 경쟁 양상을 '승자가 모두 차지하는' 형태로 바꿔갈 것이다. 인터넷 기반의 소매 금융이 보편화되면 지역적 한계에 기반한 수요는 사라지게 될 것이다. 가상은행들은 네트웍이 커짐에 따라 이익을 취하게 될 것이다. 점차 규제가 완화되어 가면 소비자 금융은 바햐흐로 몇 개의 거대 금융 네트웍 사이의 경쟁으로 바뀌게 될 것이다. 수확체증 비즈니스가 되어 가는 것이다.

서비스는 프로세싱 산업이기도 하면서 또 수확체증 산업이기도 하다. 하지만 중심축은 후자 쪽으로 넘어가고 있는 중이라고 할 수 있다.

마이크로소프트의 경우

이처럼 강력하기는 하지만 조절되지 않은 수확체증의 세계에서 '합법적'이라는 말이 무엇을 의미하게 될까? 페어 플레이를 구성하는 것은 무엇일까? 테크널러지 시장도 규제가 필요한 것일까? 만약 그렇다면 어떻게?

이러한 질문들에 이제는 결론을 내려야 할 시점이 되었다. 미 법무부가 최근 제기한 대 마이크로소프트 독점 케이스가 불러일으킨 거대한 대중적 관심도 있기 때문이다.

마샬의 세계에서의 독점 규제는 쉽게 이해가 되는 문제였다. 은이 거래되는 시장에서 35%이상을 단일 플레이어가 차지하면 이는 독점적인 가격 책정으로 이어질 수 있기 때문에 정부에서 즉각 개입한다. 하지만 수확체증의 세계에서는 문제가 보다 복잡하다. '테크널러지 웹'에 속하는 특정 제품이나 특정 회사가 시장 전체를 지배하는 것이 바람직하다는 주장도 있고 그렇게 내버려 둬서는 안된다는 주장도 있다. 다음과 같은 찬반 의견을 생각해 보자.

편이성

시장을 잠그는(locked-in) 제품은 단일한 표준을 통해 편의성을 제공할 수 있다. 만약 마이크로소프트와 같은 특정 소프트웨어 회사가 (그 중간과정에서 소요되는 모든 테크널러지를 조절함으로써) 컴퓨터 스크린에서부터 은행 계좌까지를 더블클릭 한 번으로 연결할 수 있는 기술을 제공한다면 표준이 끝도 없이 나누어지는 것을 막아준다. 길게 늘어서 있는 여러 온라인 접속 프로그램 속에서 불필요한 시간낭비를 하지 않아도 된다.

공정성

어떤 제품이 그 우수성 때문에 시장을 잠그면 그것은 공정한 것이다. 거기에 어떤 벌칙을 가한다는 것은 어리석은 짓이다. 반면 시장 잠금이 단지 다른 인접 분야에 잠겨있는 사용자 층을 지렛대 삼아 연장된 것이라면 그것은 불공정하다.

테크널러지 개발

시장을 잠그고 있는 제품은 기술 발달을 차단할 수도 있다. 도스 같은 압도적 시장 지배자가 피씨 마켓을 10년동안 가두어 두고 차단한다면 다른 회사에서 대체 운영체계를 개발하는 것의 이점은 거의 없다. 테크널러지의 발전은 침해된다.

가격책정

시장을 잠그기 위한 전략의 일환으로 대개 제품을 계속해서 할인한 가격으로 제공한다. 이렇게 일단 낮은 가격으로 굳어진 것은 나중에 다시 올리기가 어렵다. 따라서 수확체증 시장에서 독점적 가격책정이 (자연 자원 처리 시장에서의 큰 관심사 중 하나인) 중요한 문제점으로 떠오른 경우는 거의 없다.

덧붙여, 하이테크는 보통재(commodity) 산업이 아니라는 점도 고려해야 한다. 시장지배는 단일 제품 하나로 시장을 조절하는 형태로 이뤄지기보다는 일련의 '테크널러지 웹'을 순차적으로 더 많이 차지하는 형태로 - 그렇게 해서 다른 플레이어가 새롭게 떠오르는 시장으로 치고 들어오는 것을 차단하는 형태로 - 이뤄진다. 이러한 흐름 중 일부를 끊어내어 규제를 한다는 것은 상당히 어려운 일이다. 그리고 어떤 시장이 제대로 형성되기도 전에 규제를 한다는 것은 현실적으로 불가능하다. 심지어 시장이 완전히 정의조차 되지 않은 상황에서는 말할 것도 없다.

수확체증 세계에서의 독점 규제는 단순하지 않다.

균형을 맞추기 위해 다음과 같은 두개의 핵심 원칙만 지켜진다면 강도 높은 규제를 할 수도 있다고 얘기하고 싶다.

성공한 것에 벌칙을 가하지 마라

수확체증 시장에서 나타나는 단기간의 독점은 혁신과 리스크 테이킹의 당연한 댓가다. 이 때 시장 지배자를 대상으로 반독점 소송으로 타격을 가하고 싶은 유혹이 있을 것이다. 그것은 규제를 두더지 게임같은 수준으로 만들어 버리는 것과 같다. 그렇게 해서는 혁신에 대한 인센티브를 지켜주지 못한다.

특권을 누리고 있는 자들에게 이점을 줘서는 안된다

새롭게 형성되는 시장(온라인 소매금융같은)에서도 기존의 표준, 운영체계, 관련 테크널러지를 지배하고 있던 자가 출발선보다 100 미터 정도 앞에서 달리기 시합을 시작하게 해서는 안된다. 그 시장에 적용 가능한 기술과 표준에 대한 접근은 모든 경쟁자들에게 공정하게 열려 있어야 한다.

이들 원칙의 실제적 의미는 새롭게 떠오르고 있는 각각의 하부 산업(즉 테크널러지의 새로운 물결)에서는 승자가 모든 것을 차지할 수 있는 기회를 열어두고, 대신 이들 테크널러지에 대한 접근성을 모든 경쟁자에게 공정하게 개방해서 모두 같은 출발점에서 시작할 수 있게 해야 한다는 것이다. 산업내에서 자발적으로 하지 않을 때, 바로 그 때 정부가 규제에 나서야 할 것이다.

그렇다면 경영자가 던져볼 질문은

이런 모든 것이 어떤 변화를 가져오게 될까? 금세기 초만 해도 산업 경제는 거의 대부분 자연자원을 처리하는 것에 기반을 두고 있었다. 그런데 이번 세기가 저물어 갈 즈음엔 자원의 프로세싱 '뿐만 아니라' 지식의 프로세싱에도 기반을 두게 된다. 경제가 두 개의 세계로 분화되어 갔다. - 서로 얽혀 있고, 겹쳐 있는 각기 다른 세계로 분화되었다.

두 세계는 각기 다른 경제 법칙에 기반하여 운용된다. 마샬의 세계는 계획-통제-계층구조(planning-control-hierarchy)로 특징지워진다. 그 세계는 재료의 세계요, 프로세싱의 세계요, 최적화의 세계다. 반면 수확체증의 세계는 관찰-포지셔닝-수평적 조직구조-미션-팀-교활함으로 특징지워 진다.(observation-positioning-flat hierarchy-mission-teams-cunning) 수확체증의 세계는 심리학의 세계요, 인지(cognition)의 세계요, 적응의 세계다.

많은 경영자들이 이러한 새로운 수확체증 세계를 직관적으로 어느 정도 느끼고는 있지만 그 정확한 의미를 이해하는 사람은 거의 없다. 이에 이러한 지식기반 시장에서 사업을 하는 경영자들이 던져 볼 질문을 얘기할까 한다.

나는 내가 플레이 하고 있는 시장에서 나타나는 피드백을 이해하고 있는가?

프로세싱 세계에서는 시장을 이해한다는 것이 소비자의 욕구, 유통 채널, 경쟁사의 제품을 이해하는 것을 의미했다. 하지만 지식 기반 세계에서 성공하기 위해서는 시장에서 나타나는 자기소멸적(self-negating), 자기강화적(self-reinforcing) 피드백을 철저하게 이해해야 한다. - 수확체감과 수확체증의 기전을 확실하게 알고 있어야 한다. 이들 피드백은 서로 얽혀 있으면서, 다른 레벨에서 나타나며 서로 다른 시간대에 나타난다.

나는 어떤 생태계에 속해있는가?

테크널러지는 홀로 존재할 수 없으며 서로 연결된 웹(또는 생태계) 속에서 존재한다. 어떤 회사의 제품이 어떤 생태계(들)에 속하는가를 이해하는 것이 중요하다. 성공과 실패는 특정 회사가 잘하느냐 못하느냐에 달려있지 않다. 그 회사가 속한 특정 '웹'이 성공하느냐 실패하느냐에 달려있다. 웹을 적극적으로 관리하는 것이 수확체증을 증폭시키는 데 중요하게 작용한다.

플레이 할 리소스는 충분히 갖고 있는가?

테크널러지의 카지노에서 수확체증 게임을 하는 데에는 여러 가지가 소요된다. 엑설런트한 테크널러지, 적시에 시장을 치고 들어갈 수 있는 능력, 풍부한 자금줄(deep pocket), 전략적 가격책정, 그리고 미래의 유리한 위치를 위해 현재의 이익을 포기할 수 있는 마음.

이러한 모든 것들은 단순히 리소스의 문제만은 아니고 용기나 결심, 의지와도 관계되는 문제다. 그리고 결심 속에는 수확체증이 상대방 쪽으로 기울기 시작하면 과감하게 떠날 수 있는 결단력도 포함되어 있다. 양의 되먹임에 의해 계속해서 침식되고 있는 쪽에서 끝까지 버티고 있는 것은 이미 패배한 전장에 지원군을 보내는 것과 똑같다. 재정적인 체면을 지키면서 점쟎게 빠져나오는 것이 훨씬 낫다.

다음 게임은 뭐가 될까?

테크널러지는 일련의 흐름처럼 다가온다. 이번 물결에서 제대로 흐름을 타지 못했다면 다음 번 물결을 잘 탈 수 있게 위치를 잡으면 된다. 반대로, 이번 사이클에서 대박을 터뜨렸다고 해서 자만해서는 안된다. 수확체증하에서 이익을 챙길 수 있느냐 아니냐는 오로지 다음 사이클이 무엇일지 예측하는 눈을 갖고 있느냐, 그리고 그에 맞게 자신을 포지셔닝할 수 있느냐의 문제이다. 이 때 포지셔닝은 테크널러지적, 심리적, 또 상호협동적인 측면을 의미한다. 하이테크는 미지의 안개를 헤치고 서서히 형체를 드러내는, 새로운 테크널러지가 바라다 보이는 배위에서 천천히 움직이고 있는 것과 같다. 성공은 그것을 예측할 수 있는 자, 상상력을 가진 자 그리고 그 모양을 결정하는 것이 무엇인지를 파악하는 비전을 가진 자의 몫이 된다.

이러한 고려사항이 다소 힘들어 보일 수 있을 것이다. 하지만 수확체증 게임은 그 게임에 뛰어들고 이기는 자에게 거대한 보상을 돌려주는 게임이다. 그리고 무엇보다 수확체증 게임은 신나는 게임이다.

프로세싱 역시 서비스나 제조업을 막론하고 나름의 위험이 있다. 프로세싱은 마진이 적고 빚지지 않으려면 굉장히 열심히 해야 한다는 것이 큰 위험이다. 따라서 두 비즈니스 세계 모두 심장이 약한 사람은 그냥 빠져주는 것이 좋다.

테크널러지 관련 사상가인 죠지 길더(George Gilder)는 다음과 같이 얘기했다.

"20 세기의 가장 중요한 사건은 'matter'를 내친 것이라고 할 수 있다. 테크널러지에서나, 경제학에서나, 그리고 국가 정치학 등에서 실물 자원의 형태로 존재하는 富는 그 가치나 중요성이 서서히 소멸되어 가고 있다. 정신의 힘은 도처에서 강성해져 가고 있으며 물질의 무지한 힘을 압도하고 있다."

경제가 물질의 무지한 힘으로부터 정신의 힘 쪽으로 지속적으로 이동해 가고, 자원 의존적 벌크 프로세싱 경제로부터 지식 기반의 디자인, 재생산 경제로 옮겨감에 따라 수확체감에 기반을 두던 경제는 수확체증적인 경제로 이동해 가고 있는 중이다. 새로운 경제학이 - 경제학 교과서에 나온것과는 상당히 다른 것이 될 - 이제 여러 부문에 적용되고 있으며 특히 하이테크 쪽에서 더욱 그렇다. 성공은 새로운 사고방식을 이해하는 자들의 품으로 쏜살같이 달려가게 될 것이다.