파워와 의존성

파워(Power)는 자신의 의사대로 다른 사람이 행동할 수 있게 만들 수 있는 '잠재적인' 힘입니다. 파워의 토대는 의존성(dependency)입니다. A가 원하는 것에 B가 영향을 미칠 수 있으면 A는 B에 대해 의존적이 되고, B는 A에 대해 파워를 갖습니다.

파워를 창출하는 데 핵심적 역할을 하는 것은 의존성이라고 했는데 의존성은 다른 것으로 대체될 가능성이 낮을수록 커집니다. 흔한 것에서는 파워가 생길 수 없습니다. 의존성의 정도는 다음의 세가지 요소에 영향 받습니다.

• 중요성(Importance)
  중요성이 높을수록 의존성이 커집니다. 승진을 생각해 봅시다. 승진은 조직 내 누구에게나 최고의 관심사입니다. 인사부장이 갖고 있는 승진에 관한 정보는 다른 조직 멤버들에게 큰 중요성이 있고, 중요성은 곧 강한 의존성을 낳아서 그 사람의 파워로 이어집니다.
• 희소성(scarcity)
  중요하면서 희소하다면 더욱 큰 의존성을 갖습니다.
• 대체불가능성 (nonsubstituablility)
  중요하며, 희소한 데다가 다른 대체할 방법이 없다면 최고입니다.

파워의 종류

French & Raven씨는 파워를 크게 다섯가지로 구분했습니다.

강압적 권력 (Coersive Power)

두려움(fear)에 바탕을 둔 파워입니다. 어떤 사람의 의사에 따르지 않으면 부정적 결과를 맞이하게 될 것이라는 두려움을 바탕으로 형성된 권력입니다. 상당수 파워의 근저에는 두려움을 바탕으로 한 강압적 권력이 깔려 있습니다. 法도 기저에 경찰력과 군사력 같은 물리력이 있기 때문에 효과를 발휘합니다. 조직내 어떤 사람에게 그가 별로 달가워 하지 않을 일을 강제로 시킬 수 있다면 그 사람에 대한 강압적 파워를 갖고 있습니다.

보상적 권력 (Reward Power)

바람직한 이익을 줄 수 있는 힘에서 비롯되는 파워입니다. 높은 급여나 승진, 보다 좋은 업무, 중요 정보에 접근할 수 있는 기회를 줄 수 있다면 보상적 권력을 행사할 수 있습니다. 보상적 권력은 강압적 권력의 맞은 편에 놓여 있습니다. 좋은 보상을 철회할 수 있다면 강압적 권력이 나올 수 있습니다. 역으로, 해악을 차단할 수 있다면 보상적 권력을 행사할 수 있습니다.

합법적 권력 (Legitimate Power)

지위나 직책에서 비롯되는 파워입니다. 강압적 권력과 보상적 권력을 포함한 개념입니다. 직책이나 지위에서 보장된 강압적인 힘과 보상을 줄 수 있는 능력에서 비롯되는 권력입니다.

전문적 권력 (Expert Power)

특정 기술이나, 전문지식에서 비롯되는 권력입니다. 의사가 수술이 필요하다고 하면 대개의 경우 수술을 받을 수밖에 없습니다. 회계사나 변호사, 또는 자동차 정비를 할 때도 마찬가지입니다.

참조적 권력 (Referent Power)

한 개인의 특징에서 비롯되는 권력입니다. 카리스마와 비슷한 것입니다. 다른 사람으로부터 존경을 받거나 그 사람의 판단 기준에 영향을 미치며 참조되는 사람은 참조적 권력을 갖습니다. 유명 연예인이 초고가의 CF 출연료를 받는 것은 그가 소비자의 구매 행위에 참조적 권력을 미칠 수 있기 때문입니다.

조직 행동론 측면에서는 특히 전문적 권력과 참조적 권력이 높은 업무성과, 충성심 유발, 직업만족도 증가를 가져올 수 있다고 알려져 있습니다. 강압적 권력에 주로 의존하는 사람은 직원들의 직업만족도나 실제 업무성과에서 별로 좋은 효과를 거둘 수 없습니다. 그리고 전문적 권력은 직원들의 작업성과(performance)와 직결됩니다.

팀의 파워

개인적 파워는 위와 같이 형성됩니다. 그렇다면 팀차원에서, 우리 팀이 파워가 있는가 없는가를 알아보는 기준은 무엇일까요? 실제 파워는 네모 세모 화살표로 그려진 조직도와 전혀 관계가 없을 수도 있습니다. 정부 부처를 볼 때, 같은 급이라도 힘이 센 곳이 있고 힘이 약한 곳이 있습니다. 동일 부처내의 하부 단위라고 하더라도 힘이 센 부서가 있고 힘이 약한 부서가 있습니다. 그것을 확인해볼 방법은 무엇일까요? 다음의 질문을 던져보세요.

부서 차원에서는,

• 우리 부서 출신이 최고위 경영진의 몇 퍼센트를 차지하고 있는가?
• 여러 부서가 얽혀있는 위원회에서 우리 부서가 대표를 맡고 있는가?
• 우리 부서의 長이 받고 있는 급여가 다른 부서와 비교해서 많은가 적은가?
• 우리 부서의 사무실이 상대적으로 큰가 작은가?
• 우리 부서 인원이 늘고 있나 줄고 있나?
• 우리 부서 예산이 늘고 있나 줄고 있나?

개인 차원에서는,

• 조직내의 곤경에 처한 사람 입장에 서서 큰 잡음없이 중재를 해줄 수 있는가?
• 할당된 예산외에 더 지출할 수 있는가 없는가?
• 최고 의사 결정권자에게 빠른 접근이 가능한가?

권력 전술 (Power Tactics)

실제로 권력을 행사하고자 할 때, 어떤 방식으로 해야 하는가, 그것이 "권력전술(power tactics)입니다. 권력기반을 개별적 행동으로 변화시키는 방법입니다. 권력 전술에는 다음과 같은 것이 있습니다.

• 근거(Reason): 실제 데이타와 팩트를 바탕으로 자기 아이디어를 주장한다.
• 친밀감(Friendlessness): 우호적 분위기를 조성하며 겸손하게 친근감을 준다.
• 제휴(Coalition): 다른 사람으로부터 지원을 이끌어 낸다.
• 협상(Bargaining): 상호 이익이 될 제안을 한다.
• 단정(Assertiveness): 직접적이고 강압적인 방식을 사용한다. 규칙을 상기시키며 반복해서 요청한다.
• 권위(Higher Authority): 자신의 주장을 관철시키기 위해 상위 레벨의 지원을 끌어들인다.
• 제재(Sanction): 불이익을 주거나 보상을 철회한다.

위 방법을 두루 섞어 가면서 능수능란하게 자기의 목적을 달성하는 사람이 권력기반을 실제 효과로 잘 이끌어내는, 즉, 권력전술에 능한 사람입니다.

이 때 상관을 대상으로 한 권력전술과 하급자를 대상으로 한 권력전술에는 차이가 있습니다. 상관을 대상으로 할 때는 일차적으로 여러가지 근거를 대는 경우가 많고, 그 다음 '다른 부서에서도 이렇게 하기로 했습니다'라는 식의 제휴, 그 다음으로 친밀감의 순서로 권력전술을 구사합니다. 하급자를 대상으로 하는 경우에도 역시 제일 많이 쓰이는 것은 근거를 대는 것이고, 그 다음은 단언, 그 다음은 친밀감 순서입니다.

조직내에서 파워가 있을수록 여러가지 권력전술을 더 자주 사용합니다. 파워가 있을수록 강압적이고 단정적인 방법을 상대적으로 더 많이 씁니다.

정치학 : 파워의 적용

파워가 실제 현장에 적용되는 것이 정치입니다. 정치적행동(political behavior)은 자신의 직책(내지는 업무)에 공식적으로 규정되지 않은 부분에 영향을 미치기 위해 자신이 갖고 있는 권력기반을 이용하는 행위입니다. 강압적, 보상적, 전문적 권력을 이용해서 의사결정에 영향을 미치거나 자신의 이익을 도모하는 행위입니다.

정치적행동에는 크게 2 종류가 있습니다.
첫째, 합법적 정치적행동이 있습니다. 일상적으로 우리가 자주 보는 '정치'가 여기에 속합니다. 예산을 더 따내기 위해 성과를 부풀리거나 명령체계를 뛰어 넘어 직속상관을 물먹이는 행위, 준법투쟁이 여기에 속합니다. 둘째, 불법적 정치적행동이 있습니다. 아예 게임의 법칙을 무시하는 것입니다. 회사 기밀을 언론에 유출하거나 무단 결근을 하는 식으로 조직 자체를 부정하는 행동입니다. 이것도 자신의 권력기반을 이용하여 자기 주장을 관철하고자 하는 행동이므로 정치적행동입니다.

그렇다면 조직에는 왜 거의 항상 정치가 등장할까요?

이유는 역시 자원은 제한되어 있는데 반해 자원을 노리는 측은 많기 때문입니다.모든 것이 풍족하면 정치가 나타날 이유가 없습니다. 예산이 제한되어 있기 때문에 정부 부처는 매년 예산을 한 푼이라도 더 따내기 위해 여러 형태의 정치를 합니다. 승진의 기회가 제한되어 있기 때문에 대부분의 사람들은 정치를 합니다.

또 하나 조직내에 정치가 나타날 수 밖에 없는 이유는, 대부분의 '사실'이 인식의 문제에 가깝기 때문입니다. 이렇게 보면 이렇고 저렇게 보면 저런 것이 많습니다. 어떤 사람에 대한 평가를 생각해 봅시다.

• 책임 소재를 명확히 하는 스타일 = 다른 사람을 비난하기 좋아한다
• 일을 떠넘긴다 = 권한이양하는 스타일
• 변화와 혁신을 주도 = 항상 충돌을 일으킨다
• 교활하다 = 세세하게 계획을 세워 일을 추진한다
• 오만하다 = 자신감에 차있다
• 자기 사람 만들기에 바쁘다 = 팀웍에 능하다

이처럼 같은 것을 얼마든지 다르게 받아들일 수 있습니다. 이런 애매모호함이 조직 내 여러 부문에 걸쳐 나타나고 있기 때문에 정치가 출현합니다.

정치적 행동을 일으키는 요소

정치적 행동을 일으키는 요소에는 크게 2가지가 있습니다.

첫째는 개인적인 요소입니다. 특별히 정치적인 사람이 있습니다. 이런 유형의 사람들은 조직행동론적인 측면에서 high self-monitoring 형이거나 internal locus of control 형 또는 권력욕이 유난히 강한 특징을 갖습니다.

조직에 대해 기대를 많이 하고 있는 사람일수록 더욱 더 정치에 치중합니다. 조직에서 배제되면 잃을 것이 많다고 생각하기 때문입니다. 이들은 불법적 정치적행동은 하지 않습니다. 게임의 법칙 자체를 부정하지는 않습니다. 반면, 외부에서 스카웃 제의를 받았다거나 특별한 지식과 기술이 있어서 회사에 별로 아쉬울 것이 없는 처지라면 불법적 정치적행동을 할 가능성이 높습니다.

두번째로 정치적 행동을 일으키는 요소는 조직요소입니다. 정치 과잉이 조장되는 조직이 있습니다. 조직요소가 개인적 요소보다 훨씬 더 정치적 행동을 일으키는데 큰 영향을 미칩니다. 그러면 조직이 어떤 상황일 때 정치가 난무할까요?

• 조직이 기울어 갈때:
  구조조정, 다운싸이징의 태풍이 몰아치면 자기 조직을 존속하기 위한 치열한 정치가 등장합니다. IMF 구제금융 당시 연구개발 부문이 대폭 감축된 것은 R&D 고유의 특성도 있겠지만 연구개발 인력들이 상대적으로 정치에 능하지 못하고 의사 결정권자에 접근할 경로가 봉쇄되어 있기 때문일 수도 있습니다.
• 승진이나 보상의 기회가 찾아왔을때:
  이번 성과가 과연 누구 덕분인가는 논란이 생길 수밖에 없습니다. 특히 보상이 제로섬 방식으로 주어진다면 더욱 그렇습니다. 조직이 좋은 쪽이든 나쁜 쪽이든 변화가 찾아오면 정치가 많아진다고 할 수 있습니다.
• 신뢰가 낮을 때, 역할이 불분명할 때, 성과 평가 시스템이 애매모호할 때, 성과에 대한 압박이 심할 때, 의사결정이 민주적으로 이뤄질 때:
  다 쉽게 이해가 되는 얘기들입니다. 의사결정이 민주적으로 이뤄지면 정치가 많아집니다. 독재국가는 정치가 없습니다.
• 고위직에서 정치로 성공하는 사례가 나올 때:
  저렇게 해야 크는구나라는 분위기를 조장하게 됩니다.

인상관리, 이미지 관리 (Impression Management)

이미지 메이킹 전문가라는 직종이 나올 정도로 많은 사람들이 다른 사람에게 비춰지는 인상에 많은 관심을 갖고 있습니다.이런 인상 관리가 실제 어떤 변화를 가져오기는 할까요?

한 연구 결과에 따르면 면접을 할 때 구직자가 면접관에게 영향을 미친 유일한 요소가 인상관리였다고 합니다. 실제 구직자의 능력이나 경력보다 그 사람의 인상이 더 결정적으로 영향을 미쳤다는 것이 학술적으로도 보고가 되었습니다.

구직자를 대상으로 또 다른 연구를 시행해 보았습니다. 한 그룹은 면접관 앞에서 주로 자기 자신을 알리는 데 주력하는 주도적인 방식으로 면접을 응했습니다. 다른 그룹은 면접관 의견에 주의를 기울이는 수동적인 방식으로 면접에 응했습니다. 면접관 의견에 그냥 동의하고 받아들이는 쪽보다 당당하게 자기 의견을 개진하며 주도적으로 응한 쪽이 면접관으로부터 '열정이 있으며', '이 일을 하고자 하는 욕심이 강하다'는 평가를 받았다고 합니다. 기술적인 부분까지도 호의적 평가를 끌어냈다고 합니다. 자기 자신을 알리고 자랑하는 데 능숙할수록 더 많은 기회가 찾아온다는 것이 연구 결과로도 밝혀진 것입니다.

방어적행동 (Defensive Behavior)

어떤 것을 이루기 위해 취하는 여러가지 정치적행동이 있는 것처럼 어떤 것을 피하기 위해 취하는 정치적행동도 있습니다. 조직내 변화에 불응하기 위해, 자신에게 새로운 일이 맡겨지는 것을 피하기 위해, 비난이 자신에게 향하는 것을 막기 위해 취하는 이런 정치적행동을 방어적행동이라 합니다. 방어적행동은에는 다음과 같은 것이 있습니다.

첫째, 어떤 것을 하지 않기 위해 취하는 행동이 있습니다.

• 철저하게 규칙대로 한다: 준법투쟁입니다. 시킨대로'만' 하는 것입니다.
• 떠넘기기: 책임 전가입니다.
• 바보 흉내내기: 알면서도 모르는 척해서 일을 안하려 하는 것입니다.
• 비인격화: 다른 사람을 숫자나 사물 보 듯 하며 문제점으로부터 비켜섭니다.
• 질질 끌고 밍기적거리기: 맡겨진 일을 계속 질질 끌며 바쁜 척합니다.
• 시간 벌기: 겉으로는 하는 척하면서 계속 일처리를 미룹니다.

둘째, 비난을 피하는 행동이 있습니다.

• 공식적인 문서를 가져오기 전에는 허가할 수 없다는 방식입니다.
• 안전빵: 될 일만 하는 것입니다.
• 합리화: 책임을 줄이는, 비난을 피할 구실을 만들어두는 것입니다.
• 희생양 만들기.
• 정보를 왜곡하고, 문제가 안 될 것만 얘기하고, 쓸데없이 복잡하게 얘기합니다.
• 예전 방식에 더욱 집착하기.

셋째, 변화를 피하는 행동이 있습니다.

• 변화에 저항하기: 위의 여러가지 행동들을 총칭하는 것입니다.
• 자기 영역 사수하기.

그러다면 방어적 행동이 실제 효과가 있을까요? 일시적으로는 효과가 있습니다. 당장 일이 덜 맡겨지고 특별히 비난이 돌아오지 않습니다. 하지만 동료나 상사, 부하의 신뢰를 잃게 되어 자신이 도모하고자 하는 바를 이루지 못하게 됩니다. 그렇지만 여러 가지 방어적 행동이 조직에서 생존하고 자기 영역을 지키고 키우는 데 상당한 효과를 발휘할 수도 있습니다.

정치로 성공할 수 있는가

조직내에서 정치를 잘하는 사람이 성공하는가에 대해서는 정반대의 의견이 있습니다.

정치가 중요하다는 쪽에서는 Luthans 교수가 450 명의 관리자를 대상으로 행했던 연구 결과를 얘기합니다. 그 연구에 따르면 관리자의 활동은 크게 네 가지가 있습니다. 첫째, 전통적인 관리업무(의사결정, 계획, 조절)가 있습니다. 둘째, 커뮤니케이션(서류업무, 정보 전달..) 업무가 있습니다. 셋째, 인적자원 관리(부하직원 동기부여, 규율 관리, 의견마찰 해소)가 있습니다. 넷째, 네트워킹(인맥관리, 정치, 외부 접촉)입니다. 그런데 가장 빨리 승진한 관리자들은 대개 자기 시간의 48%를 네트워킹에 쓰고 있었습니다. 이와 달리 평균 수준의 관리자들은 전통적 관리 업무와 커뮤니케이션에 치중하고 있었다 합니다. 따라서 조직내에서 얼마나 정치를 잘하느냐가 승진에 큰 영향을 주었다고 주장합니다.

이와 의견을 달리 하는 쪽에서는 '정치를 어느 정도로 중시하느냐'라는 개인적 차이가 정치에 대한 신화를 만들어 낸다고 주장합니다. 매사를 정치 논리로 보는 사람은 모든 것이 다 사람 관리를 잘 못해서, 이미지 메이킹에 실패해서 일어났다고 느낍니다. 똑같이 승진에 탈락하고도 평소에 늘 사람 만나러 다니기 바쁜 사람은 승진 실패를 어떤 거대한 '정치적 힘'의 탓으로 돌립니다. 자기 성과가 좋지 않더라도 그렇습니다.

특히 하부 관리자일수록 실제 조직이 어떻게 운용되는지 정확한 정보를 접할 수 없기 때문에, 모든 것을 정치탓으로 돌려버리기 쉽다고 주장합니다.

어느 쪽이 옳든, 정치가 많으면 많을수록 조직전체의 능률은 분명히 떨어집니다.